从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家总少不了接触论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么一般论文是怎么写的呢？这次众鼎号为您整理了4篇《项目管理论文》，如果能帮助到亲，我们的一切努力都是值得的。
项目管理论文 篇一
一、建筑工程项目管理中统计工作的具体应用
（一）项目施工前，加强组织管理
组织管理，就是指建筑企业在工程项目开始前，应该进行的组织人事工作和制度建设。如工作人员配备、企业内部分工与机构设置、企业管理制度的制定等。这些工作的开展，必须以事先获取与建筑企业、施工项目有关的信息资源为前提，通过调查统计，获取一手的资料和数据，进行综合性的分析，得出结论，才能为项目管理机制的形成和项目建设的开展提供最基本的数据支持。同时，通过统计工作的开展，全面地将各类信息参数化，运用统计软件进行数据分析，以有效掌握项目建设整体情况，规避潜在风险。
（二）项目施工中，进行全程控制
在建筑项目具体施工全过程，同样应发挥统计工作的作用。对施工环节各方面的信息进行尽可能完整、实时、详尽的收集之后，将它们形成有机结合的信息链，然后进行科学的分析与处理，得出的结论不仅对当前施工项目，而且对下一期的工程建设项目都起到反馈、指导作用。在招投标中，应当充分利用统计分析指标来开展建筑项目的经济效益评价。运用统计学知识，通过客观规范的信息搜集，运用科学的数理分析方法，对项目的标的、投入、成本、资产、负债、利息、工资等进行量化评估，对建筑项目进行整体经济效益分析。在质量管理环节，质量管理部门应该根据工程的具体需求来制定质量指标、技术参数，？对比在建建筑项目关键点，运用统计分析方法，给出质量水平的具体评价，找出与质量指标、技术参数的差异，确定质量偏差，及时整改。在成本控制环节，通过统计调查与预测，对可能出现的因人工、材料或设备价格上涨等造成的成本超支进行预测，从而有效做出成本控制计划。
（三）工程结束后，综合分析评价
建设项目大多过程复杂，周期长，涉及部门多，相关项目数据庞杂。工程后期，进行项目统计，将各环节的信息进行量化分析与汇总，建成数据化的施工资料档案库，方便后期的财务审计工作。
二、目前我国建筑企业统计应用存在的不足
（一）统计工作没有得到应有的重视
如上所述，统计工作在建筑项目管理中起着非常重要的作用，但是在部分建筑企业中却没有得到应有的重视。很多企业管理者认为统计工作就是进行简单的数学计算，然后用图表展示，企业在统计工作岗位设置、人员配备上没有给予充分的重视。
（二）统计岗位的设置不够明确，业务不专
根据调查发现，我国很多建筑企业中并不存在专职的统计人员，很多部门在设置统计人员都是跟其他岗位进行混设，人兼多职，职责不够明确，并且人员调动频繁；从事统计工作的也非专业人员，他们并不掌握统计知识以及专业技能，难以对项目管理相关数据进行深入分析以及提供统计咨询等。
三、加强建筑企业统计工作的具体措施
（一）建立健全统计制度及科学的指标体系，规范统计工作
在建筑企业项目管理中，为了更好地发挥统计工作的重要作用，首先必须保障统计工作部门独立的组织结构和工作权限。统计部门通过统计、审计，对欺瞒行为，一经发现，可以行使一票否决权；统计部门对建筑企业各项目指标进行全面分析统计，形成统计报表后，可以不经由其他部门而直接统计结果上报给领导层，为其提供决策参考。同时，建立完善的统计制度对建筑企业而言也是非常必要的。配备专业化的统计部门和统计工作人员，可以有效解决项目管理过程中出现的各类统计问题，让计划统计发挥指示器、校正器之功能。另外，企业还需构建一套科学化指标体系，通过指标的形式，规范统计人员的行为。通过采用科学的统计调查技术，系统、真实反映项目进展情况。
（二）引入信息技术，优化统计工作
目前我国正处于信息时代的变革中，信息技术在各行各业得到广泛运用。在建筑企业统计工作中的也应该引入信息技术，实现统计工作网络化，在加强企业各部门之间的信息沟通的同时，也加速了企业与外界的网络沟通。这样可以让统计工作得以高效开展，也可以让统计分析结果更为便利的呈现给企业其他部门，给出相应的决策参考。
（三）形成部门合力，做好全面统计
项目统计作为建筑管理的重要手段之一，贯穿于整个项目全过程，涉及人事、财务、安全等环节，为了共同做好全面统计工作，各部门需打破传统的部门界限，让权、放权，通力合作，资源共享，以便让统计部门迅速、准确获取所需统计数据和资料。
（四）进行管理培训，提高统计人员的责任感和业务素质
建筑企业在进行统计岗位设置和人员配备时，首先要科学分工，要确保必须是专业的统计技术人员，设专人进行项目统计，并让他们充分了解与项目相关的计划、图纸、资金、财务等信息。其次，加强统计人员管理，统计岗位工作人员应该相对固定，不能随意变动，这样一方面可以增强他们的事业心与责任感，避免统计数据乱报、错报与瞒报，另一方面也保证了统计工作的连续性。另外，随着建筑行业的不断发展，建筑工程项目统计工作难度不断增加。为提高统计工作水平和质量，建筑企业应该组织统计人员进行业务培训，让他们掌握必要的建筑施工、造价知识。
项目管理论文 篇二
【摘要】 通过结合本人参加了国内新型干法制水泥行业第一个DCS自动控制系统的项目的实施情况，来探讨信息系统项目范围管理在项目实施过程中的重要性。着重论述了在项目实施过程中如何制定项目范围管理计划、项目范围定义、创建工作分解结构、进行范围确认以及项目范围控制等的项目范围过程。
【关键词】项目 管理
前言
本人于20xx年3月参加了国内新型干法制水泥行业第一个DCS自动控制系统的项目。本人在该项目中任项目经理。该项目是天业集团公司国家循环经济的重要链环项目，也是全国唯一一条自有产业链电石渣100%替代石灰石做原料的新型干法大型硅酸盐水泥厂。通过配备DCS自动化控制系统，最大限度发挥工艺控制系统为传统水泥工艺带来更有效的生产效率和生产安全
他实现了国家提出的以循环经济为发展的目标。这条全废渣的特殊生产工艺主要是采用湿磨干烧、湿磨湿烧及新型干法三种烧制方法的大型硅酸盐水泥厂。由于生产工艺的特殊性要求生产中必须做到如下特殊性：1、设备的温度、压力、转速、电流、电压等信息要及时掌握和精确的反馈；2、所有生产设备的工作状态及故障要及时进行报警提示；3、生产配料比的精确度和时时的调节需求；4、各设备之间的连锁动作要求平滑衔接等。本项目系统共有4个本地控制站，5个远程节点。90%的设备均上DCS中控显示和控制，共计4172个信号点。
一。 项目范围管理的需求和边界
在项目开始的阶段，依据范围管理的启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等过程。为了便于项目的管理和实施，我们把项目切分成了3个子项目，（即项目的3各关键点）分别是多级计算机系统、整体监测与管理系统、自动化控制和管理。分别对各个子项目的需求进行了描述，同时对各子项目的范围进行了界定。具体如下：1：新型干法水泥DCS自动化控制系统是一个由过程控制级和过程监控级组成的以通信网络为纽带的多级计算机系统，综合了计算机、通信、显示和控制等4C技术，最终达到分散控制、集中操作、分级管理、配置灵活以及组态方便。
1、通过新型干法水泥DCS自动化控制系统的进一步实施，可以达到实时监视各个部门和环节的数据，真正实现整体监测与管理，实现水泥行业的综合自动化整体解决方案。不仅仅是为水泥，事实证明还可以为所有的工业自动化提出解决方案。为工业自动化提出新的概念，基于工业网络结构的公共的通讯环境和信息流传，简化工业自动化的体系结构，增强过程控制的功能和效率，提高了工厂自动化的整体性和稳定性，最终节省企业为工业自动化而作出的投资。再配合稳定的电气仪表设备，监控设备，DCS系统及PLC和电气柜内部硬连锁，真正实现工业自动化系统的网络化、智能化、数字化。
2、做到水泥厂可以通过新型干法水泥DCS自动化控制系统更轻松管理和调整生产过程中的所有设备和数据，满足水泥特殊生产工艺要求和高性能价格比的原则，也使公司的自动化控制和管理水平上了一个新台阶。在这个信息化高度发展的社会，我们积极的响应国家信息部门所以出来的对工业信息化进行高度集中管理的号召，并以此为目标为新疆工业信息化做更好的榜样。
二。 范围、时间、成本，谁最关键
通过项目的范围的确定，以及各子系统的范围边界的确定。我们在整个项目的时间进度必须严格控制的前提条件下，认真的分析了各子系统的活动，对其排序后，发现各子系统的前期的活动都没有必然的前后逻辑关系。只有在各子系统独立完成后，进行系统联调时，需要都具备系统联调的条件。因此在项目的整体时间进度安排上，采取了前期并行作业，后期统一联调的策略。同时也确定了统一联调的时间节点。根据这个大的项目进度计划，各子系统也分别根据各系统的实际情况，编制了各子系统的生产、安装和测试时间，同时由于最终的时间节点根据项目的实际情况不可变更，因此要求各系统在各自的时间进度安排上，充分的考虑留有一定的余量，避免在整体项目大的时间节点上，出现无法完成的情况，充分的降低由于进度紧张带来的风险。
在此，我充分体会到项目的范围管理在项目的“三约束条件”-范围、时间、成本中范围所起到的关键作用。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本，而在时间固定的情况下，如果范围界定不清楚，将给我们的项目带来严重的后果。同时，对于我们的这个项目来说，虽然3个子系统的并行实施，在人员的成本上有所增加，但仍然在项目成本的估算范围之内。这也同样显示出范围定义的准确，使得WBS分解合理，从而在采用自下而上的估算时，估算结果较为准确。
在实际的项目中，绝大多数的项目都有确定的项目完成时间和较为固定的项目成本。也就是说项目的时间和成本不会有大的变化，这也就要求项目经理在项目的范围管理上需要有足够的经验，能与项目干系人有效的沟通，明确项目的边界和相关的约束条件，通过详尽的范围说明书为项目的成功迈出关键的一步。
三。 范围管理与项目风险
在本文的开始，已经介绍过该项目的两个艰巨的挑战，同时也是项目所面临的很大的风险所在。1)对于第一个挑战来说，由于在全国新型干法制水泥行业中没有多少可借鉴的经验，在系统的单机设备、子系统和集成系统都有很大的设计，开发、测试工作。如果集中的进行处理，不利于发挥项目组成员的优势，同时会造成目标不明确，项目风险过于集中。通过项目的范围边界的划分，包括子项目的边界划分，明确了各子系统的目标，以及各系统之间的关系。同时也想风险划分到了各子项目中，使得项目的风险变得更加的明确，从而项目组成员有了更好的规避风险的措施，从整体上降低了风险发生的概率。2)对于第二个挑战来说，项目的完成时间节点不可变更，致使前期的项目进度安排必须紧凑。良好的项目范围管理，使得项目的进度能够并行、合理的制定，使得项目在实施过程中，能够有冗余时间，从而再次降低了项目的风险。最终在20xx年12月，即规定的时间内成功的完成了该项目。获得了业界的好评。
该项目自实施以来，严格按照项目任务书的要求进行开发，阶段性完成了项目任务，项目产品达到了项目任务书规定的各项经济技术指标，产品质量稳定，用户反映情况较好。
四 总结
自项目建设以来，在此之前没有同类项目可作比较，在国内也属首例，在项目实施过程中也遇到了许多的麻烦，经过咨询专家以后，问题也得以解决，在今后的系统运行中随着需求的不断更新，我们的技术也要不断的创新来适应需求，不断的探索研究新的发展方向，建立一个较完整的项目体系。
参考文献：
[1] 刘景良安全管理。 化学工业出版社
[2] 丛培经工程项目管理。 中国建筑工业出版社。
[3] 邱范华项目管理学。 科学出版社。
项目管理论文 篇三
1.目前软件项目管理现状和所存在的问题
软件项目管理一个创造性的领域，其以满足客户特定的需求为目标，以团队的形式有效地组织企业项目资源，通过对项目进行管理和控制，实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚，但在最近几年里得到了迅速的发展，但在应用项目管理中还存在许多的问题。
1.1对软件项目管理认识程度不足，缺乏整体把握
软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握，在实际工作中不能很好地指导项目管理实践，依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中，项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官，但是他们在项目管理方面知识比较缺乏，对项目管理认识程度不足，导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握，对总个项目没有系统的认识，不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在，项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系，考虑不周全，做计划是走过场的形式，做出的计划不能适应情况的变化，造成计划与控制管理完全是脱节，衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。
1.2管理思想和理念没有得到落实，风险管理不成熟
管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用，对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚，管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作，而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目，不能充分认识到自己是一个管理者，造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中，项目经理大多技术方面的知识扎实，但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅，有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，项目工作人员之间的团体协作能力较弱，资源整合优势难以有效发挥。
1.3缺乏有效沟通
在软件项目管理中，沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通，将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看，普遍存在沟通机制不完善，渠道不够通畅，各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生，有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。
2.软件项目管理发展对策
2.1提高项目管理人员计划意识，优化人力资源配置
软件项目管理人员在工作中要以身作则，真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性，在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快，企业要在软件行业发展中抢占先机，要求管理人员要重视计划的制定，不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中，要不断优化人力资源配置，使得每位员工能够对自身职责有明确的认识，工作责任意识明确，职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识，不断发现和培养优秀人才。
2.2树立风险管理理念，强化项目管理培训力度
我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习，各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性，让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念，充分意识到风险管理的重要性，经过充分分析、预测、评估可能的风险，积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性，真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员，大幅提高项目管理水平。
2.3加强沟通，从整体上对软件项目管理进行把握
软件项目管理有效开展离不开有效的沟通，这要求要不断提高沟通意识，在企业中制定切实可行的沟通机制，使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格，实现沟通方式的多样化，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属，确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。
3.结语
总之，计算机软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践恩能够里，强化沟通和项目管理培训力度，实现对对现代软件工程管理人员在理论和方法的全面提升。
项目管理论文 篇四
一、材料方面
施工材料进场后须严格控制，与计划和图纸必须相符。施工队领取材料时，应持有由施工技术人员填写的材料领取计划单。焊接H型钢梁、柱的主材大部分是定尺板，使用前必须确认用处，找到相关图纸核对无误后再下料。辅材要合理使用，避免浪费，氧气、乙炔等气体不用时应关闭主阀，防止割把处氧气、乙炔气带因为老化而漏气；割把不切割作业时也燃烧着，这也是浪费；焊接方面，坡口的大小不均匀，焊道宽窄不一样，焊条使用量也就不一样了；现场扔下的焊条头有两、三公分长的，也有五、六公分长的，扔长的就是浪费，焊工应注意，项目部也应加强这方面的控制。
工程要想降低成本，就得节约材料，人人把关，要科学合理的下料。材料这一块占工程总造价比例的百分之七十多，甲方供主材这块一般要求我们是3%的损耗率，各种加强筋板下料时优先用废料和边角余料，所以我们工程技术人员要认真负起责任来，把好材料关，把工程成本降下来。
二、安全方面
冶金行业不安全因素很多，所以集团给我们每个项目派一名专职安全员。然而抓安全的工作需要项目全体人员共同来完成。施工技术人员分配施工项目时必须进行安全交底，把安全的要求及注意事项详细的写下来，管理人员去现场检查时如发现安全隐患须立即处理，该处罚的处罚。尤其在吊装时要详细检查夹钩、绳扣是否安全，吊装方案需有关人员做下来详细研究达到万无一失，进入施工制作现场和安装现场的施工人员，必须正确佩戴安全帽，高空作业人员须佩戴安全带。
施工现场的电焊机应该搭设防雨棚，做好接地，以防漏电。施工人员不准随便接拆电源，如需用电，须找专业的电工进行处理。安全员要经常到现场检查，发现哪有安全隐患及违规行为应及时制止。不听劝告的可通知施工队长或者工程部长进行处理。严重的可进行经济处罚。每周的全体安全大会须严格执行，并做好安全会议记录。项目部须要求施工队每天自检安全，从意识上促使大家做到安全第一，并且要监督施工队内部成立安全小组，每天上班前都进行安全喊话。现场用电设施都要做好防雨措施，该挂警示牌的都得挂上警示牌。安全要天天讲，一人安全全家幸福。安全是企业经济效益的保障，所以我们一定得把安全抓好。
三、质量方面
施工技术人员在施工队使用材料方面一定把好关，材质不能错，Q345C、B锰钢板焊接时应该使用E506焊条，而且使用前须先烘干，放置在保温筒内再使用。坡口按图纸要求和规范执行。焊接时防止有夹渣、气孔、砂眼、咬边等缺陷，确保焊接质量，焊接人员必须持证上岗，坚持“谁焊谁负责”的原则。如发现施工队在施工时出现质量问题，工程部应责令该队整改，直至符合要求。出现施工队不配合，工程部可以另派人员整改，所需费用从该施工队工程款中直接扣除，情节严重的工程部应责令其停止施工，甚至责令其退场。
除平时注意工程质量外，工程部应每周进行1～2次全体管理人员参与的质量检查，要将各队的质量分成等级，以流动红旗的形式进行表扬，在例会上将各队的质量进行公布，做到奖惩分明。工程部应督促施工队成立质量安全技术组，对他们进行培训，从思想上、技术上提高他们的质量意识，从根源上把质量抓好。质量是企业信誉的保障，是企业生存能力的保障，须我们高度重视。
四、工程技术管理方面
项目应该对施工队伍进行考核，在哪施工过，干过什么项目。施工队伍的好坏关系到项目工程质量的好坏和进度快慢，同时会影响项目部和公司的形象。项目部应根据施工队伍的情况，合理分配施工任务，合理安排施工工序，不能无准备冒然施工，给施工造成安全、质量隐患。
施工图纸到达后，工程部应组织各专业技术人员进行图纸会审，把发现的问题记录在册，并在图纸上用铅笔标记出来，以便和设计院进行会审。在问题没有解决前，工程技术部要通过各种途径想办法把问题落实到实处，及时解决。图纸问题解决后，工程部应根据蓝图的技术要求及工程的进度来计划人力、机具用量，人员的到场时间，该单项工程的管理机构等，并应打印装订成正规文件，及时上报甲方工程指挥部。技术人员须按专业、按分项编制用料计划单。
工程用料单要有统一的格式（封皮上填写项目名称、分项工程名称、施工单位、图纸号、编制人、审核人、日期等），材料计划提出后上交甲方审批采购。材料到场后按规格型号堆放整齐。工程具备条件后组织人员、机具进场。根据整个工程工期要求人力、物力、机具有一个整体的规划，要对各专业施工队进行全方位管理。掌握施工队的施工能力，不仅从质量上、进度上控制好，还应从生活上进行关心，要让各个施工队围绕项目部。
我们的项目部就是一个团体，要团结一致，同心协力，有多大的困难都能战胜，我们工程技术人员要多学、多问、多看，掌握更多的本领，公司的发展就靠你们年青人了，何（英水）总讲，不久的将来你们都能成为项目经理或有用的人才。
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