现如今，人们运用到岗位职责的场合不断增多，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。我敢肯定，大部分人都对制定岗位职责很是头疼的，以下是人见人爱的小编分享的10篇《物资管理论文》，希望能够对困扰您的问题有一定的启迪作用。
物资管理论文 篇一
1 前言
在竞争范围全球化的宏观背景下，各类产品的市场持有周期不断缩减，产品类型持续丰富，商品的结构和性能迅速推陈出新，消费者对市场服务的需求也在不断提升。这些变化都向服务企业提出了更高的要求，导致企业在满足消费者需求方面出现了愈来愈多的困窘状况。但是，市场经济形势和需求的变化，也为众多企业迅速崛起、成功转型提供了良好的发展机遇。
供应链是以企业作为核心，通过对物流、资金流、信息流的控制，把从原材料采购加工到销售客户使用的整个过程连接成为一个整体的功能网链结构，通过不断增加的市场价值或者产品的附加值，来实现自身链条的增值。
2 供应链管理与物资管理的关系
供应链管理就是要考虑企业的整体运营，原材料的供应，运输，加工，仓储，物流，客户的需求作为一个整体，和供应链管理和优化，提高产品质量，降低成本，增加竞争活力，而生产只是整个供应链部分。供应链管理不仅包括物料管理，包括供应链产品需求预测计划，供应链的设计，企业和企业的物料供应与需求管理、现金流管理、逆向物流管理、供应链绩效评价与激励机制。
3 基于供应链理论物资管理的特点
基于供应链管理理论、材料的特点主要表现在以下几个方面：一是根据传统的采购模式的采购订单是为了补充库存，不了解企业的生产进度和产品需求的变化，供应链模式下以订单为采購提供驱动，以满足用户的需求，提高库存周转率；二是越来越重视外部资源管理，采购管理，供应链环境下加强与供应商的合作，市场的反应能力不断增强，质量控制可以进行实时控制控制；三是改变供求关系，从一个简单的买卖关系向战略伙伴关系发展方向之间的关系，有效缓解了库存风险和成本的问题；四是实现了信息的集成和共享，不断提高信息的透明度，以及相关的数据信息可以及时共享。
4 从供应链理论角度来讲石化企业物资管理存在的问题
4.1 机构组织设置不够合理，整个物资流通流程不够顺畅
传统的物料管理，通过建立多个组织，实现分散管理，导致工作难以相互协调机构之间，各机构不能尽职尽责地做好自己的工作，互相干扰竞争，使整个材料流通过间歇流。
4.2 机构体系过于庞大繁琐，工作效率低下，生产成本高
虽然企业物资管理的内容，但模式是相似的，这不仅造成系统过于庞大，也造成了重复投入大量的设备，可能会大大增加企业的生产成本，导致大量机构人力资源繁琐的浪费，充分利用。
4.3 物资采购管理工作不够到位，弊端漏洞很多
对库存的目的采购的发展模式，企业与供应商之间的合作不够稳定，短期的合作，彼此之间有很多矛盾，很多时间被用来解决矛盾，供给和需求往往竞争大于合作的关系，合作氛围差。
4.4 相关业务流程过于复杂，影响效率
许多水平相关的业务流程，工作效率低，工作的审批机构批准，不能严格与实际相符合，与审批机关批准设立的多个层，将严重影响急救的采购机会的实现，往往会扩大成本，材料不能充分利用现有的现象，部门之间互相推诿，降低工作效率。
4.5 物资供应管理信息系统存在较大的局限性，不适应市场发展
在供应和需求信息共享方面的局限性的管理信息系统很差，相关数据不能共享，造成许多后续工作无法正常开展，另一方面，得到传递函数是弱的外部信息，市场信息材料，它们不是有效的理解和反馈，以及整个系统的安全性有待提高。
5 供应链理论在石化企业物资管理系统中的应用
5.1 基于供应链理论的物资管理体制
通过一个专门的部门对企业物流管理的建立，实现整个物流相关环节的专业管理，物流管理中心和其他相关管理部门的关系协调，每个部分负责相关工作，避免相互冲突的工作，物流管理中心应承担主要的协调功能，包括资料的采购，到运输，存储能力、物流能力、生产要求，检查安排日期，馈线相关信息记录、数据文件等。
5.2 物资管理业务流程优化整合
相关业务流程的优化，强调以业务流程为导向，决策功能分为执行环节，降低供应链节点，建立反馈控制程序，尽可能减少管理层次，提高管理效率，材料管理部门负责统一管理中心。
5.3 基于供应链理论的采购管理
在做采购管理改变外部资源管理的方向，一方面提高了相应的采购市场的能力和灵活性，加强交流和与供应商的合作，建立一个新的稳定的合作模式，根据客户需求推动的库存采购订单采购方向转变另一方面，及时转变生产方式，使采购计划以适应生产的需要，以减少库存成本，提高库存周转率，并有助于建立长期的客户关系。
5.4 完善商情信息管理体系
对提高信息系统的功能一方面实现多物料计划管理信息，提高库存管理的处理功能，建立了一套强大的企业信息管理的数据库系统，对建立开放的另一方面，通过规范化管理，实现有机连接的所有方面。
6 结束语
供应链作为当前产业运作的主要模式，不仅与主体企业的价值创造紧密相关，而且已延伸到与主体企业相关的各个物料设备供应商和各级别经销商的价值链。将供应链理论应用到物资管理工作中，能够有效节约生产成本，在市场经济背景下提高企业竞争力，使之能够更好适应市场的发展。
【参考文献】
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物资管理论文 篇二
1．加强施工企业物资管理工作的方法
1）加强物资计划管理过程控制，积极主动做好物资计划工作
（1）工程物资计划是以施工方案为依据的，工程施工方案对工程物资计划起着决定性的影响，同时物资计划是采购和供应的依据，因此物资计划编制应根据施工进度合理进行编制，预留采购周期。
（2）工程负责人要充分认识物资计划的重要性，对物资计划要提前统筹、提前安排，积极联系相关单位，尽快尽早落实工程所需物资。工程技术负责人积极与设计、甲方进行沟通，按图纸、甲方及施工的要求，完善所需物资的物料属性。现场材料员要积极主动，不等不靠，第一时间把握物资计划，做到心中有数，并积极与现场工程技术人员、甲方及时要求工程技术部门复核图纸，做好物资计划的编制工作。物资供应部门的计划人员要积极主动进行沟通，对物资计划中的物料编码和物料属性关键点提前介入，提早把关，帮助和指导施工作业单位尽早完成物资计划的编制工作；物资供应部门根据现有存货量，经平库后，正式提报物资计划。
（3）各部门相互配合、协调和指导，加强物资计划审核申报管理制度，实现工程物资总量控制，避免造成物资的积压。概预算部编制预算料表，制定和下达限额领料，并依此对工程所需物资进行审核；物资供应部门按下的限额领料进行总量控制，并完成物资计划的提报工作。
2）对物资供应和物资现场的全过程进行监管
（1）施工物资的价格掌握
施工企业的物资供应部门，根据编制的物资计划和掌握物资质量要求，经过多方面、多渠道的了解，摸清市场行情，及时掌握物资的价格，对采购资金进行估算，为后续的招标工作提供依据。（2）催办和催运管理物资供应部门对已上报的计划进行跟踪，落实物资的采购、合同签订、生产周期、到货周期等信息。并与油田公司物资主管部门加强联系，协助及早确定供应商，以确保物资尽快尽早招标。按已招标签订的合同进行催运，及时掌握物资的生产、发货、运输以及物资的具体进场等供应动态。并将信息及时反馈各部门，以保证工程进度及生产需要。
（3）现场验收管理
①验收是确保采购物资的施工需求的最后防线，为了加强对物资验收这一重要环节的监管，物资管理人员按签订的合同和技术文件，组织有关部门及相关人员，仔细对物资的品种、品牌、规格、数量、外观质量、到货期、外包装完好程度，和有关的技术文件进行核对，数量少的逐一验收，数量较大的，随机抽取样品。对质量有问题的物资，物资管理人员及时将有关情况向施工企业职能部门反映，职能部门将问题提报油田公司物资供应部门进行协调解决。对到货的大宗物资，不便入库的，为避免二次搬运，降低运输成本，经施工作业单位负责人认可，可直接送达工地。
②物资经验收合格后，签署验收单交现场材料员入库，现场材料人员对入库物资分类摆放，并登记入帐，并将有关单据返回施工企业物资供应部门。
③工程所需物资经安装调试、验收合格后，现场材料员按照物资主管部门合同、到货通知单和实收的物资，核对规格、数量、质量，经确认后，通知供应货开具发票，同时项目部以书面的形式向本单位物资供应部门确认办理货款结算，并由物资供应部门向物资主管单位予以确认付款。
（4）施工物资内部领用控制
①施工作业单位对到场入库的物资实行内部领料制，建立收发料制度。按施工作业的内容，划分施工作业单元（机组、班组），施工作业单元凭据内部领单进行领料。由单元负责人指定材料领用人，由施工作业单位负责人在内部领料单签字，到现场库房领料。库房保管人员要审核内部领料单，双方检查型号、规格、数量和质量，并签字认可，库房保管人员对发出物资登记入帐；对物资的发放要实行两级台帐制。无论是大宗物资还是零星生产辅材都要做到领用合理，流向清楚，手续齐全。
②施工企业对生产辅材和零星材料制定消耗定额，施工作业单位根据消耗定额按工作量对施工作业单元实行定额发放制，便于有计划、有准备的供应施工生产用料，同时也有利于落实物资消耗定额和节约物资。发料的方式可根据不同条件和进度，按天发料或全月一次限额，分次发料。发料严格按施工作业单位制定的发料计划进行发放，没有计划的不发料，没有定额的不发料，更不能超额发料。因特殊情况而需补料时，必须说明原因，并经施工企业主管部门和领导批准后，才予以补料，实行补料审核制。因材料节约、计划变更，领用的材料有剩余时，将材料退还现场库房或在下次领中扣除，工程完工后，必须退库。
③施工企业主管部门会同施工作业单位按完成工程进度和消耗定额，加以核实，避免虚报、冒领和物资浪费的现象发生，同时要定期对消耗定额的执行情况进行检查，分析差异的原因，提出改进措施和意见，不断完善消耗定额。④物资发出后，现场库房保管人员要登记发出明细台帐。现场库房经常收、发料，数量变动频繁，为了及时准备掌握物资的存量，避免物资的短缺、丢失和超储积压，依据收料台帐和发料台帐进行仔细核对，做好清仓盘点工作，做到帐物相符，严防物资的流失和浪费。
3）提高专业物资管理人员的素质，不断提高物资管理人员的管理能力人才是企业不断发展的动力和源泉，在施工企业资源的配置中，人才的优化配置是重中之重。物资管理是一门科学，不是谁来才能干好。它需要优秀专业化的人员。按照目前施工企业用人机制，施工企业应以施工作业单位的人员为主，不断根据自身发展需要，有系统、有计划、有重点、有步骤的对相关人员进行培训、培养，提高人员的专业素质和综合管理能力，尤其是要加强企业员工的主人翁意识，增强责任感和爱岗敬业精神，使其形成一种制度，并逐步成为企业文化的一部分。同时，要充分发挥企业自身调配功能，使人员在企业范围内合理流动，实现配置的最优化。这样，既可解决专业人才缺乏的问题，又能为提高企业物资管理水平奠定基础。
4）建立资源共享信息平台，为施工企业经营管理提供依据工程因其功能化和个性化的要求，其所需物资涉及品种、规格较多，同时近年来新材料的不断涌现，材料的价格市场变动和差异较大，造成了施工企业在物资招标和概预算工作中的被动局面。因此，为实现企业内部资源的共享，最大限度降低成本，提高整体效益，施工企业根据自身的特点，在企业内建立一个信息沟通平台显得尤为重要。其优势主要体现在：一是可以使闲置资源得到充分有效的利用；二是可以在最短时间内保证工程项目急需；三是节约时间，可以使管理人员将更多的精力投入到工程施工或现场物资管理工程中去；四是为物资招标和工程概预算提供依据，掌握工作的主动权，也为施工企业管理层提供决策依据。
2．结束语
物资管理是一项系统的工作，施工企业的各级领导要重视，各相关部门要协作，物资管理人员要努力，管理中要在“精”字上下功夫，工作中的要在“细”字上下功夫，对标管理，不断完善和改进管理工作，最大限度的满足工程施工的需要，为工期和工程质量保驾护航，全面促进和提升施工企业的物资管理水平。
物资管理论文 篇三
［摘 要］大力推进现代电力企业物资管理模式，实现物资管理的专业化、标准化、制度化、精细化、科学化，对进一步深化电力体制改革和加强社会主义市场经济体制有着非常重要的意义，本文对此进行了探讨和分析。
［关键词］电力企业；物资管理；采购
众所周知，物资管理是现代企业管理的非常重要的内容，是通过订购、运输、储备等方式对企业在生产销售过程中，所需用到的各种各样的物资进行有计划的控制与组织。良好的物资管理，不仅有利于企业合理使用物资，提高企业的产品质量和数量，也可以帮助企业降低生产成本，加快资金的回流与周转，提高企业盈利。
电力企业的物资费用主要用在两个部分，一个是电力生产成本，一个是基本建设工程。同时，电力生产又具有高度的连续性，生产和消费同步，所以供电安全与供电质量对整个社会的正常运行，具有十分重要的意义。所以对电力企业的物资管理要求及对各项物资的选用都要比一般的工业企业有着更高的水平。加强电力企业的物资管理，逐步提高物资管理水准，对电力生产的安全运行，有着非常重大的意义。
一、电力企业物资管理现状及问题
目前，国内的电力企业物资管理层面已经基本实现了业务计划和采购的分离、采购物资和保管物资的分离、采购金额和付款对帐的分离，这些明确的制度在物资管理中起到了有效的牵制与制约作用。
1、物资采购运作机制欠缺
(1)价格供应商管理尚不规范
目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，没有对供应商实行分类分级的管理方法，与价格供应商的合作关系一直处于时好时坏，并不稳定。后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但是无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。
（2)采购寻价机制运作不完善
在物资管理中，产品供应商的选择是物资采购过程中的重要环节之一。按照通常的规定，重要物资的采购应当选择三个以上的供应商进行质量、价格的比较，然后再择优采购。在调查中，我们发现很多电力企业出于种种原因，产品采购部门在询价过程中，不按规定向三家供应商同时进行询价，而是直接向一家产品供应商询价后就发出产品订单，未经选择。
2、物资采购管理体制不够健全
(1)询价以及产品供应商选择缺乏有力监督
目前，电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。
(2)采购价格缺乏有效的制约
现在很多电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，大部分企业的采购计划，都有类似的情况，就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格，这些数据并不具备足够的约束力，很难说会出现虚报价格的情况。
二、改善电力企业物资管理的方法
1、电力企业物资集中化管理
推行物资集中管理，能够有效提高企业的资金利用效率，节省不必要的开支。实行物资集中化的管理，有利化企业物资管理部门对物资进行保管，方便管理部门及时发现物资的缺失、采购、验收，实现物资的计划使用、精确使用，同时有利于物资的回收与管理，整合物资的采购渠道，强化物资管理部门的管理职能，及时为企业决策层提供有效、确实、精确的物资消耗分析，便于电力企业决策者随时掌握各类电力物资的损耗规律和宏观控制财务成本，从而制定出更加合理的消耗定额与企业预算，实现企业经济、物资、人力资源的最大优化配置，把企业运作的注意力投放在资金与产品的“投入产出比”，也就是如何用较少的资金投入换来较大的产品产出，怎样才能更快更好的提高资产的运作效果。
同时推行物资集中化管理，也方便监督、敦促物资管理工作人员与基层单位工作人员多接触、多沟通，鼓励他们积极主动的下基层，去了解、掌握物资的成本、损耗的实际情况，熟悉电力专业知识，明确和规范电力物资管理的重要责任，提高管理人员的工作责任心和工作服务意识，保证电力企业的生产供应与需求。
2、加强物资管理计划
根据电力企业年度的生产建设投资总量，计算物资材料的消耗与利用率，强化物资需求的控制，制定行之有效的物资管理计划，并把计划贯穿于整个物资的采购、发放、使用、消耗、破损、储备的过程中，并且管理部门应当突出计划的严肃性、条例性和实效性。物资的采购也必须按照计划运行，实行预算的定额控制。
3、物资管理信息化
随着计算机通讯技术越来越深入的进入到每一个行业，电力企业也必须紧跟其后，物资管理部门应当率先做到管理系统化、管理规范化、工作网络化、物资信息化，必须采用信息化的现代方法，把物资的计划、采购、仓储、发放，产品供应商的管理纳入到整个网络管理之中，加强的物资信息的准确性与即时性，灵活地运用网络共享信息资源，逐步改善企业的管理环节。
三、总结
随着时代的不断发展，电力企业也应当活学活用，充分发挥天时、地利、人和，强化物资管理优势，有效提高电力企业的经济效益。在日常管理，加强物资保管，提高物质的利用率，大力减少物资和电力能源的消耗，同时降低企业储备资金的占用率，充分利用现有的企业资源，从而开源节流，实现企业的利润最大化。而企业本身，也应当加强企业制度的完善，在真正意义实现电力企业物资管理的制度化、规范化，继而不断的提升电力企业物资管理力度，使得电力企业物资管理工作向更好的未来发展。
参考文献
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物资管理论文 篇四
1.创新物资管理制度，完善物资管理办法
健全的管理制度是企业达到标准化、规范化管理的前提。为进一步规范物资管理工作，根据《北京铁路局物资管理办法》，结合北京工电大修段机构调整整合情况及施工生产实际情况，重新修订制定了北京工电大修段物资管理系列办法，包括《北京工电大修段物资管理办法》、《北京工电大修段物资采购管理实施细则》、《北京工电大修段物资质量管理实施细则》、《北京工电大修段物资验收管理实施细则》、《北京工电大修段物资储备管理实施细则》等12个管理办法和管理细则，内容更加具体，更加细化。例如，《北京工电大修段物资验收管理实施细则》中，除了对物资数量、质量验收标准做出具体规定外，对影响大修施工的重要物资，包括钢轨、轨枕、鱼尾板、弹条、轨距挡板、橡胶垫板、钢材、水泥、电源屏、微机连锁设备、信号电缆、转辙机等主要物资做出了详细的验收说明，确保物资供应质量。系列办法具有针对性和可操作性，为规范全段物资管理工作奠定了基础。20xx年，北京铁路局将工电大修段天津桥隧车间丰沙线67km棚洞施工现场作为北京铁路局“标准化文明工地”试点，以此为契机，段物资部门根据“标准化文明工地”达标要求及桥隧施工用料特点，修订制定了《现场物资管理办法》、《周转料管理办法》、《低值易耗品管理办法》、《班组物资管理标准》等，为规范现场物资管理奠定了基础。
2.创新计划管理方式，确保生产正常进行
计划管理是物资管理的基础和先导，及时准确地编制物资计划是确保物资供应、实现降低成本的前提和必要条件。20xx年，随着铁路机构改革的深化，北京工电大修段由原来的工电大修处更名为“北京工电大修段”，原来的7个段改为9个车间，物资采购管理权限也由车间上移段物资科，物资计划员从原车间材料主管或骨干人员中选用。由于各车间生产性质不同，且专业性强，对主要物资消耗种类不同，因此，机构调整后计划员对其他车间生产情况、物资消耗规律等不熟悉，按物资分类进行管理，易造成短期内物资供不应求影响施工生产或供大于求造成物资积压浪费。为此，北京工电大修段领导转变思维方式，对下（车间）由以往的“分类”管理改为“分块”管理，即依据工作量大小，一个计划员负责一个或两个车间物资计划。计划员对所管车间生产任务、物资消耗规律基本掌握，对物资计划供应做到提前预想、提前安排；对上（路局物资处）按科目（或称“条”）管理，钢轨、轨枕、线路配件、电务器材分别由专人负责向路局提报申请计划，做到分工明确，职责清晰。通过这种“条”“块”结合管理方式，实现了物资计划供应无缝对接，避免了过渡期对物资工作带来的不利影响，保证了施工生产的顺利进行。
3.创新物资采购管理，降低成本支出费用
物资采购是企业资金支出的关口，能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。北京工电大修段在实现物资归口管理的基础上，加大站段自购物资管控力度，即局管物资统一上报计划，由路局组织供应；站段自购物资品种繁杂、零星采购次数频繁，物资采购难以形成规模，不能满足招投标条件，因此，比价、限价采购制度为核心的物资采购管理便成为物资采购的主流模式。比价采购，是年初开工前，邀请各供应商对所供物资进行报价，由段物资采购小组通过综合对比确定供应商。其中，物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言，就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉”，通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。限价采购是比价采购的一种延伸，物资部门根据施工预算，在深入调查物资市场行情的基础上，拟定企业所能接受的物资价格上限或具体数额，物资采购小组人员与供应商经多轮谈判协商确定最终价格，达到双方都能接受的定价。比价、限价采购方式增加了物资采购透明度，避免了暗箱操作。20xx年，北京工电大修段自购物资3363万元，通过比价、限价采购节支155万元，物资采购节支率达到4.6%，超额完成了路局规定的不低于3%的指标，为全段节支降耗、降低成本支出做出了积极贡献。
4.创新物资仓储管理，加速流动资金周转
在物资相对紧缺的计划经济时期，物资储备是保障生产经营正常进行的必要手段。但是，在市场经济的今天，生产物资的积压使企业承担了巨额的仓储费用，而且无限量地购买物资使企业的资金周转日益艰难，超额的物资储备让众多企业背上了沉重的“包袱”。现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少资金占用。ABC分析法，也称为“重点管理法”，是对事物进行统计综合、排列分类，找出主要矛盾、抓住重点进行管理的一种科学的管理方法；是调整企业库存结构、盘活超储积压物资、加快资金周转、减少储备资金占用的有效方法。北京工电大修段根据对历年物资消耗资料的统计分析、排列分类，将全段常用的3400余种物资按需用量大小、占用资金多少、对生产的重要程度，以及采购难易程度，分为A、B、C3类。把品种虽少，但占用资金多、对生产起关键和重要作用、采购较难的物资，如钢轨、轨枕、线上料、进口焊机配件等归为A类；把品种虽多，但占用资金少、采购较易的长线物资，如一般料、配件归为C类；把处于中间状态的物资，如钢材、水泥、电务料、燃料等归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用定时定量供应，实行重点管理，严格控制库存；对C类物资采用较简便的方法进行管理，一般是随用随买，“一进一出”，实行“零库存”；对B类物资进行一般控制，保持合理周转库存或“零库存”。同时，对物资储备量实施实时监控，每季度末对库存结构进行分析，预防超储积压现象的发生，并及时将储备情况向管理层上报。若出现物资超储、积压现象，则采取代用、调拨、交换、协商退货等方法解决处理。采用ABC分类管理物资的方法，对保证施工生产、优化库存结构、加速资金周转、提高经济效益发挥了重要作用。20xx年，北京工电大修段完成物资供应额35539万元，存货平均余额2680万元，存货周转天数仅为27天，大大提高了流动资金周转速度。
5.创新现场物资管理，降低物资消耗
物资使用过程的管理是降耗提效的关键，现场物资在使用过程中损失浪费直接影响工程成本。现场物资管理是站段物资管理的薄弱环节，必须创新管理办法，加大管理力度。一是严格执行定（限）额发料制。首先，制定科学、合理的物资消耗定额，严格按定额发料、按计划数量发料，最大限度地降低物资消耗环节出现浪费现象的几率。其次，合理使用物资，提倡合理套裁、节约代用、以旧代新等手段节约物资，控制物资在使用过程中的损失浪费；二是实行有权领料人制度，谁领料谁负责物资的安全。对主要物资和一些重要物资实行“跟踪管理”，对民用物资严格卡控，有效控制物资使用过程中的丢失；三是做好物资回收工作。工程完毕，及时派专人清点剩余物资，办理退库，冲减工程成本，做到工完料净场地清；四是加大检查指导力度。指派专业包保干部每月下车间检查指导，督促车间、班组严格执行现场物资管理办法，做到用料有计划、领料有定额、进料有登记、支出有去向、存料有范围、储备有定量、期末有盘点，认真填写收料、发料（用料）记录，特别是做好行车关键物资的发放、使用记录，确保物资的来源与去向能够全过程准确追溯，使现场物资管理逐步规范化、标准化，有效降低物资消耗。
6.积极推广应用铁路物资管理信息系统，提高现代化管理水平
一是积极参加路局举办的物资系统培训，并及时组织全段物资人员学习，提高全体物资人员对物资信息系统的操作应用能力，熟练掌握系统各项功能；二是认真做好物资信息系统的维护工作，根据需要及时进行新编码的申请和各种信息的修改维护，保证系统信息完整、数据准确、运行正常；三是进一步扩大物资信息系统运用范围，在物资采购预算编制、ABC分类管理资料统计、物资清查、物资大检查，以及各种物资报表统计中充分利用系统高速运算功能，提高数据准确率和报表及时性，从而提高物资工作质量和工作效率。物资管理作为企业管理的重要组成部分，其管理模式的不断创新是社会主义市场经济发展的必然要求，是历史发展的潮流，是我国企业今后的努力方向。相信在今后的生产实践中，通过全体物资工作者的积极探索、努力拼搏，在物资管理领域积累更多的宝贵经验，在计划、采购、使用、储备等各重要环节的管理上不断创新，取得新的突破和进展，企业的经营管理水平将不断提高。创新管理不断与时俱进，创新管理没有休止符，创新管理永远在路上。
作者：曹林便 单位：北京铁路局北京工电大修段
物资管理论文 篇五
摘要：为适应工程项目对物资供应服务的新需求，在工程项目物资供应中引入供应链管理思维，通过加强物资需求信息的交互式管理，将项目中施工进度所匹配的物资需求进度与生产商的生产计划进行合理匹配，形成以项目需求为驱动的柔性化、多样化、零库存的供应链管理模式。
关键词：项目需求；生产计划；柔性化；多元化；零库存
工程物资供应领域的买卖交易模式容易导致供应企业出现高库存，时效性、多元化、柔性化等问题无法满足工程物资需求的发展。另外，当前供应模式的价值主要来源于物流配送服务和资金垫付服务两个方面，这两项服务并不能形成企业核心竞争力。物流配送服务需要前期支付较高的资本支出，投资回收期往往较长，利润率较低；资金垫付服务存在市场利率走低及应收款回款不确定的问题。物流配送和资金垫付业务由于市场壁垒较低，市场竞争充分，企业的主要竞争方式是低价竞争，且时常出现低价恶意竞争的情况，不利于企业长期稳定发展。企业迫切需要形成更稳定、高效的供应模式，通过提高供应效率和质量，增加供应服务附加价值，提高企业竞争力，实现可持续发展。
1工程物资供应现状
1.1出现供需错配
目前工程项目物资的供应模式多为传统的以销定采的买卖模式，物资供应商在获得项目的需求计划后，再去寻找合适的货源，最后通过物流将货物运送至项目工地，完成物资供应作业。工程项目物资需求往往根据实际施工进度、工程设计等情况提报，所以物资需求存在多样化、小批量、多品种的特点。而生产厂在安排生产计划时，基于成本控制和流水线作业的要求，往往采用大批量的生产方式，各种产品在一段时间内循环生产。需求单位的建设模式和供给生产单位的生产模式截然不同，从而导致工程物资市场经常出现供需错配现象。
1.2形成较高的库存物资
由于物资的需求与生产之间存在经常性的错配现象，物资供应方为保障工程项目的需求，必须保证一定的库存，以便及时完成供应任务。然而，产销错配易导致物资市场价格的大幅波动，从而加大库存物资的价格风险，不利于保障供应。
1.3供应时效性不强
现有供应模式中供应的`起点为终端客户提报的需求计划，从收到需求计划到组织货源，再安排物流配送，需要一定的时间，从而降低了物资供应的时效性。基建、房地产项目的施工场地都较为有限，难以存储大量物资，物资安排需要较高的精确性和时效性，但目前的供应模式难以及时响应这种需求。
1.4多元化、柔性化能力不足
近年来随着国家对环保要求的逐渐提高，工程施工过程中对环保的要求也逐渐提高，施工更加精细和集约，项目物资采购更加偏向于小批次、多品种，这就要求供应方能够及时响应这种高频的采购模式。目前传统的供应模式更倾向于大批量单一品种采购，无法及时满足柔性化的需求。传统供应模式已难以满足工程项目物资供应新形势的快速变化，供应链模式的低库存运作、高灵敏度以及柔性化设计能更好地降低风险，提高供应的利润率和服务质量。
2供应链模式
2.1供应链的基本理论
供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户形成一个整体的功能网链结构。以工程项目施工单位的客户需求为导向，建立客户需求快速响应的供应链体系；通过对项目施工进度、物资需求、运输运力、贸易商库存、生产商生产计划、原材料供应等情况的数据处理，形成较为完整的信息处理网络，在准确的地点、以最短的时间为客户提供质优价低的物资。
2.2基于供应链管理的思想
供应链管理的思想在于资源横向集成、系统化运作、合作共赢、需求驱动、快速响应和同步运作。供应链管理不仅是一条物资流动的链条，更将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网络，将各个角色联合在一起形成一个极具竞争力的战略联盟。
2.3供应链模式的基本结构
供应链模式所表现出的供应链是一个网状的“链”，网链上有一家核心企业，上下游各有若干节点企业。作为供应链服务提供商，在整个供应链中起到收集客户需求信息，组织、协调供应链上各个节点企业，完成物资供应的作用。首先，收集、分析客户需求信息有助于及时掌握客户的施工计划、工程进度以及物资需求情况，为组织供应链各个节点参与供应提供数据支持；其次，组织、协调供应链上各个节点企业完成物资的原材料供应、生产、运输和交付；最后，保证质量、控制成本，实现从物资的原材料供应、生产、运输到交付各环节的全过程控制，在保证质量的同时，可简化流通环节、降低库存水平、提高运行效率、不断降低成本。
2.4供应链模式的基本要点
供应链的主要目的在于对客户需求的快速反应并整合供应链资源，高效提供质优价低的产品。需要整合相关数据信息，包括客户的需求信息、原材料信息、生产商的生产计划、贸易商的库存情况以及物流运力情况，通过分析、处理这些信息，实现最优的生产供应配送方案。供应链主要在于对供应链各个环节的信息收集处理的过程，通过信息的整合实现对供应链的整合。
2.5供应链模式的优势
2.5.1信息的网络式传递。在传统物流系统中，需求信息和供应信息逐级传递，上级供应商只能看到相邻层级的信息。在供应链管理环境下的物流系统中，信息的流量大大增加。需求信息和供应信息是网格式传递，企业通过电子数据交换平台、互联网可较快掌握供应链上不同环节的供应信息和市场信息。采取供应链模式，数据平台可及时反映供应链上各个环节的实时状况。若客户发出需求，供应链将及时接收到需求信息，并作出相应的反应。例如，某工程项目需要100t钢绞线，需要5日后送达，该需求信息进入信息平台后，原材料供应商会根据100t钢绞线需求将足量的原材料运送至钢绞线生产商，钢绞线生产商会根据自己的生产计划，安排相应的产能生产100t钢绞线，物流配送商不仅会安排运力运送原材料至生产商处，同时会根据生产商的生产情况，安排运力将100t钢绞线运送至项目地点，完成交付工作。整个供应链的运作均基于信息的共享，在保障客户及时获得需求物资的同时，降低供应链的库存水平，实现柔性化生产。2.5.2订单采购模式。传统采购模式中采购的目的是为了补充库存，而订单驱动的采购方式在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行，缩短了用户响应的时间，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。仍以某工程项目需求100t钢绞线为例，传统采购模式中，供应商为了满足项目100t钢绞线的需求，需实现100t的库存，在完成100t的交付后，需进行相应补充库存的采购操作，以备项目的下一次需求；而供应链模式的订单采购模式则是采取协调供应计划、生产计划、运输计划的方式，以满足客户需求计划为目标，根据客户的需求计划，协调原材料供应商的供应计划、物资生产商的生产计划、物流配送商的运输计划，使得这些计划与客户的需求计划保持一致，从而快速完成从原材料供应到成品物资交付，各个环节库存极低甚至没有成品库存。2.5.3外部资源整合管理。传统的采购管理是项目与供应商之间的买卖管理，是一种交易活动，双方缺乏战略合作意识，未能实现信息共享。而供应链管理环境下的采购模式则将简单的买卖行为上升到对外部资源整合的战略性管理层面，外部资源整合管理不仅能实现准时采购策略，而且可降低询价成本，提高物资供应的稳定性。供应商、分销商、运输商作为战略共同体，为实现快速满足客户需求的目标，需不断完善产品和服务。供应链各环节在提高产品质量和服务水平的同时，努力降低供应链运行成本，从而不断提高获利能力，增强市场竞争力，实现企业的持续发展。
3供应链的风险
3.1中断风险
供应链的中断风险在于供应链中涉及各个环节的配合，一旦一个环节出现问题，易导致整个供应链出现中断。所以在整合供应链资源，寻求长期合作商的同时，也要及时更新供应商库，不断优化供应商结构，将产能不足、经营不善的供应商调整出供应商库，同时做好与供应商的交流沟通，帮助供应商提高经营能力。
3.2延期风险
供应链的延期风险主要在于不能及时交货的风险，供应链中某一环节出现延期，便会导致整个交货时间的延期。一旦出现延期，就要对供应链的各个环节重新进行设计和预计，以便找到最合理的交货时间，再不断优化协调，实现供应响应时间的缩短。
3.3预测风险
预测风险在于对供应链各个环节交付能力的预测出现偏差，包括客户的需求计划、原材料的供应周期、成品生产的周期、运输配送的时间等，一旦实际运行情况与预测情况出现较大偏差，必然会影响供应链的稳定性。所以要分析历史数据，不断修正预测，尽力减少预测偏差带来的风险。
3.4应收账款风险
应收账款风险主要在于资金回收的风险，由于供应链各个环节企业的财务实力各不相同，一旦发生回款不及时，财务实力较弱的企业容易出现资金周转不畅的情况，进而出现风险。为保障供应链各个企业的正常生产经营，合理开展应收账款管理，适度使用供应链金融工具，保证供应链的正常运行。供应链由众多环节企业构成，整个链条具有信息互通、风险共担、利益共享的特点，所以供应链相关企业的风险容易随着供应链上下游进行传导，应积极管理供应链风险，不断探索新的供应链结构，有利于形成更为稳定高效的供应链模式。
4结束语
近年来，随着经济发展由规模发展向高质量发展转变，消费者、客户对产品的质量更加看重。为适应这一变化，各行业对物资采购的要求逐渐从低质大量向高质多元转变。构建稳定、高效的供应链渠道不仅是工程物资供应的实际需求，同时也是国家提倡高质量发展的必然趋势。所以，围绕核心企业，满足社会客户，通过对行业内各节点需求、物流、资金等信息的整合分析，构建一个高效、稳定的供应链是未来经济发展的必然。
物资管理论文 篇六
摘要：在企业的运营管理中，物资成本管理是非常重要的组成部分。物资成本工作管理的成败是决定企业生产与财务这些结构的关键因素，影响着整个企业的经济效益。
关键词：物资成本；价格控制；量化分析
目前，物资工作人员的思想依旧是保留在旧的思维模式上，认为物资的管理只是保障供料而已，不了解成本的结构及专业的知识，不知道现在市场的行情。相反的，新录用的物资工作人员通常理论知识非常的丰富，不过他们基本缺乏物资管理的相关经验，不能正确的掌握现场的物资管理工作流程和具体工作方法，这些都对企业的成本产生了一定的影响。
1现在物资管理工作中出现的一部分问题
1.1物资管理的计划
工作薄弱相关的制度规则体系没有建立好，非常的不完善；物资的工作人员思想不端正，他们让制度只是在形式上出现，并没有真正的执行到位和落实到日常的工作中去；使用的经营材料没有做到科学的规划和制定严密的计划，日常工作的记录同样不全，浪费严重；工作的管理缺少科学性，漏洞很多，常常会出现浪费生产资料的现象。
1.2采购物资不是特别的合理
因为企业的物资管理部门的作用是为企业生产服务的，是辅助的作用，并不是一线的生产单位，因此缺少这些拥有物资管理知识和法律知识的人才。相反的一部分素质很低的采购工作人员没有计划，没有目的进行采购，有时甚至还会出现违法的采购行为。工作人员在采购的活动中拿回扣的现象非常的常见，采购的材料质量很差但是价格非常高，这些都制约着企业的进一步的生产经营，同时增加了很大的生产成本。
1.3只重视供应方面企业的管理
领导对物资的供应部门做出的要求是准时供应。因此供应部门的人员出现了一种思想，材料存放的越多就可以快速的完成供应的工作，这样的观点是非常错误的。这样会导致库存量变大，产品的积压变得严重，存贮的费用也相应的增加了，这会严重的影响企业的经济收益。
1.4企业物资的管理体系有很大的漏洞
一些企业表面有完整的管理体系和制度，但执行起来非常不到位，基本上没有起到什么作用，不能保障信息的完整和准确了在管理的过程中缺少效果显著的约束条框，不能实现彼此制约的效果。
2物资成本管理工作的方法
2.1收集分析的材料企业的物资成本管理分析大体有下面的几个部分：
第一，材料价格。重点是工程中标需要的各种资料价格还有预算的价格。价格材料应该在项目的成本部门获取，或去当地的市场做出调查，还可通过网络查询。
第二，基本工程的物资材料，主要就是工程部门的备料单和核算表。这些资料应该独立存放，标注好不同的部位和数量。
第三，工程的验工计价的工作量。
第四，施工完成的但是没有形成检验工程的数量资料。
第五，每个季度的库存清点，发出现场但是没有使用的物资的数。
第六，周转资料的相关费用，其中包括当期的摊销费和相关的租费，运杂费等等。
第七，赊欠的资金数量和资金使用情况的资料。
2.2制作报表
2.2.1制作工程主要材料收支比较表格这个表格主要是用在投入工程的所有材料的收入和支出的数量，金额的比较情况的，它反映了下面四方面：
第一，主要的资料购买和预算资料的价格相比较，还有其他一些买卖的情况；
第二，购买的材料价格和施工团队的资料在价格上做出比较和可能会出现的情况；
第三，资料的累积数量和金额，特别是出现料差金额的现象；
第四，没有达到材料所注明的金额，还有预期产生的资金情况。
2.2.2制作单项工程材料
分析表格主要是在分析单项工程的主要资料在实际的消耗情况的。制作这个表格，一定要将单项工程的分工号进行核实，必须要以当期的买卖实现的工程数量还有材料预计的消耗数量做出对比，分析不同的情况。
2.2.3进行物资成本管理的分析遵循的原则收集的全部资料还有制作完成的分析表格，要分析报告，主要包括：
第一，物资管理体系应该有物资人员的基本情况，人数等等方面进行设置，提供物资的供应途径；
第二，工程的主要资料以收支分析表作为根据，具体的研究哪些材料有料差，哪些资料是金额相对大的，以及是由什么原因引起的；
第三，以单项工程的主要资料消耗分析表格作为参考，对资料消耗量数量做出论证，指出哪些材料是节约的，其他的材料如何消耗等等；
第四，本季度的物资库存数量及金额；
第五，累积的材料费，不同的资料费，其他的像周转料、燃料、运杂费等等占总成本比例都要算出来；
第六，混凝土搅拌站生产出的混凝土不同标号的混凝土价格，库存的不同材料的数量还有金额等等的情况；
第七，欠款对于维护材料的供应有比较大的影响，现购和赊账在价格方面是有着很大的区别；
第八，报废的周转资料和其他的废旧物资设备数量和金额。
3结语
有了正确的认识，就可以提高对物资成本管理的意识，更好的完成物资成本的管理工作，为领导的决策提供强大的支持。一方面要保证生产物资的正常供应，另一方面要降低物资成本。在严格按照操作程序执行的前提下保证物资的质量、数量和供应。就能够在保证生产供给的同时降低物资采购成本，同时实现企业控制物资成本的管理目的。
参考文献：
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［5］熊江。强化供应商管理确立采购全流程成本［J］.铁路采购与物流，20xx，（11）：63.
物资管理论文 篇七
摘要：结合工程项目物资采购管理的实际，阐述了物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理等工作，提出了降低物资设备采购成本的建议。
关键词：物资采购管理；采购计划；供应商；采购成本
物资采购管理是工程项目管理的组成部分，与施工全过程有着密切的联系，采购管理的好坏与工程项目的经济效益密切相关。在市场竞争日益加剧的形势下，项目物资采购工作尤为重要，离开了物资采购管理工作，项目正常运转和企业的长久生存就会成为无稽之谈。物资的采购需要花费一定的项目资金，如何合理而有效地使用这些资金，如何使有限的资金发挥其最大的效用，是项目物资采购管理工作所应该关注的问题之一。根据工程项目总承包合同价款内容的分析，物资采购成本所占的比重为总承包合同价款的一半以上，而且物资类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时，对其质量、价格和使用进度都有着严格的要求，具有较大的风险性，稍有失误，不仅会影响工程的质量、进度和成本，甚至会导致项目亏损。因此，提高对采购管理工作重要性的认识，强化采购管理，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。物资采购工作一般包含以下几个基本程序：物资市场调查和成本分析、编制采购计划及采购进度计划、初选合格供货厂商、采购方式的确定、合同供应厂商的确定、供需双方的合同条款洽谈、签订订货合同、催交、检验和运输、现场交接及供应商的管理。以下结合工作经验，就物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理，提出自己的看法。
1过程管控
1.1物资市场调查和成本分析
项目进场后，要根据项目的特点做好物资市场调查工作。物资市场调查主要内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等，分析上述因素对项目物资设备采购带来的利弊，做出可行性调查报告。结合市场调查报告与项目概算情况，从量、价、费做好成本分析，对项目的盈亏情况做出大致的了解和分析，为下一步物资采购管理工作打下基础。
1.2物资采购计划编制
结合前期的调查分析结果，项目及时编制《分工号主要物资需用量明细表》，物资部门据此编制《主要物资总量控制台账》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。根据项目的施工进场顺序和工期要求及时编制物资采购计划，为后续的物资采购工作做好准备。
1.3物资采购方式的确定
目前，笔者所在公司物资采购主要包括（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购、询价采购4种方式，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。笔者认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资。同时，多种采购方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本，也凸显了阳光采购的重要性。
1.4供应商的选择和确定
供应商的选择是项目物资采购管理工作的重要组成部分。项目采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的厂商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购项目实施的质量。在满足物资采购招标文件要求的前提下，不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。供应商的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分钱一分货”，在市场经济条件下，决定了厂商必然要注重经济效益，作为供货商不能无利可图，绝不会做赔本买卖，物资采购方要有这样的基本认识。以设备采购为例，有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在实施过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得以补偿，形成钩鱼工程。虽然我们可以通过加强现场监理来保证产品质量，但往往会拖延工期，致使设备不能按期交货，不能投入正常使用，发挥不了效益。表面上看是节省了设备投资，实际上得不偿失。因此，对供应商的选择和确定原则上应考虑以下因素：一是投标厂商的实力及履约能力；二是根据对厂商资金和信誉度的调查，选择可靠的供货商；三是产品质量可靠；四是产品价格合理；五是有无其他优惠条件；六是售后服务等。总之，要进行综合分析比较选择确定供应商，以达到规避风险，以及质优、价优、保障供应之目的。另外，工程中大宗物资（如钢材、电缆等）的采购，对工程进度和工程成本影响很大，因此，为了保险起见，大宗物资的采购要考虑供应商份额的分担问题，避免单一货源，寻求多家供应。一般来说，某一种大宗物资设备的采购，选择供应商的数量以不超过2～3家为宜，规避采购风险。这种做法的好处是：从采购方来说，寻求多家供应，保证了所选供应商承担的供应份额充足，减少了项目资源供应的风险，有利于对供应商进行压价，提高了采购成本控制的力度；从供应商来说，稳定的批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用。
1.5供应商的管理
物资运抵施工现场检验交接后，并不意味着采购管理工作的完成，在物资采购后期的管理工作中，除落实供应商的售后服务外，还要把对供应商的管理做为项目采购管理的一个部分。通过对供应商的管理，一方面可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，另一方面又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的好处。以下几点值得注意：一是与供应商的合作关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。二是供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中，应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。例如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，即增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质优价及时地供货。三是货款支付的影响。在施工中，由于各种原因往往会造成业主对工程款的滞后支付，这样就会影响到项目部流动资金的紧张，拖欠供货商货款的情况也会时有发生。若短时间拖欠货款，可以通过协商解决；若长时间拖欠货款，采购方应该采取积极的应对措施，根据资金情况按轻重缓急尽快支付货款。否则，采购方的信誉度将大大降低，物资的及时、低价采购及赊欠的能力也随之降低，给工程项目的运作带来极大的不便。这也是在对供货商管理过程中值得注意的问题。
2对降低物资采购成本的几点建议
2.1充分认识采购环境的影响
物资采购的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。外部环境包括国内和国际环境，在全球化的大趋势下，国际采购环境的变化，例如，钢材、有色金属等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响；国内环境的影响包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。因此，物资采购策略的制定和采购计划的实施，必须充分考虑国内外采购环境对价格的影响，并做出正确的评价、预测和研判。在满足现场施工进度的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体运作带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、了解熟悉国内物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部采购环境和内部场地等收料条件，确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。另外，目前的国内市场物资采购环境一般来说多为买方市场，充分利用买方市场的优势运筹帷幄，利用供应商之间激烈竞争组织供应，可以实现货源充足及稳定、价格理想、预付款不支付或少支付、货款可延后支付、服务良好等优越条件，科学组织物资供应，有效降低采购成本。
2.2建立市场信息平台、资源共享
工程项目部物资管理部门要建立良好的市场信息机制，做到在项目采购中“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，使得采购方处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。否则，如果缺乏对相关信息的掌握，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。采购方建立市场信息机制应考虑以下几个方面：一是建立重要物资供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一类物资的价格目录，以便采购方能进行比较和选择，充分利用竞争的办法获得价格上的利益；三是建立供应商绩效、信誉度考核记录，为物资采购过程中的优胜劣汰提供依据；四是对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购方在制定采购计划、决定采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
2.3预测市场价格的变化适时备料
工程项目施工现场的备料，除根据施工进度计划对物资的需求以外，还应根据项目资金情况预测市场价格的变化，以降低采购成本。例如，工程钢材和电缆系大宗物资采购，对工程造价影响较大，这就要求我们根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，同时，还要考虑周转资金的有效利用和利率等情况，选择合适的进货时间和批量，以避免受外部环境的影响，物资价格背离正常水平，造成采购成本的增加。
综上所述，由于物资的费用在整个项目造价中所占的比重较大，在项目采购管理中，要充分做好市场调查、计划的编制，以及采购方式的确定等工作，为后期供应商的选择和供应商的管理奠定基础。同时，如何做好供应商的管理也是采购工作的重中之重。因此，在加强项目采购管理工作时，应该确立采购全过程成本的概念，获得了低价的物资固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。另外，要科学地筹划库存，库存的多少要通过采购成本的测算来确定，以达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。
物资管理论文 篇八
摘要：铁路物资管理系统应随着业务模式的转变，发挥专业管理优势，采用科学库存管理手段，合理优化库存结构，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式。
关键词：库存结构；储备定量；盘活；预算管理；直购
1前言
近年来，铁路局物资系统以调整管理机构，优化职能设置为手段，使铁路物资管理工作逐步从以仓储管理为核心向以物资消耗为核心的业务模式转变。但随着机构的调整和职能的转化，结合部管理问题逐渐暴露出来，尤其是在基层站段的库存管理方面上存在诸多问题，甚至造成物资管理环节不闭环，管理全过程有漏项、缺项。随着全路高铁、客专建设的迅猛发展，针对新形势下各类高铁移动设备和固定设备管、用、修所带来的新变化与新要求，认真分析研究这些变化对运营物资采购供应及仓储配送管理所带来的深刻影响，理顺管理关系，为铁路安全快捷运行提供坚实物资保障显得尤为重要。
2铁路物资系统职能转变的管理背景
按照铁路总公司的改革思路，铁路局物资系统近年来进行了管理模式与机构的变革调整，首先优化机构调整职能，物资管理业务模式发生了转变，为进一步强化专业管理，提高管理效率，部分路局陆续撤销了物资供应段，改变了路局与站段关系，采购供应工作路局由间接管理变垂直管理，路局、站段各自在供应链上发挥的职能发生了变化，路局负责全局物资集中采购和供应管理工作，站段负责物资供应管理工作，将物资供应工作从物资段的采供工作中分离出来，以便更好地发挥专业管理优势，提高专用物资的使用效率，强化了对站段物资管理工作的督导，实现了物资管理模式的统一，形成了路局-站段的扁平化垂直管理模式。20xx年，按照铁路总公司物资工作会议精神，各路局陆续推行“两级采购、三级管理”模式，实现了路局物资部门对运营、建设、非运输企业物资管理全面覆盖，达到“管、采、供”相互分离，加大了物资管理覆盖面，将建设、非运输企业纳入了物资管理范畴，实现了运营、建设、非运输企业非经营性物资的归口管理，凸显专业管理优势，逐步实现了路局物资统一、集中管理。
3铁路物资系统库存管理存在的问题
经历改革调整后，铁路局物资系统机构优化调整初步完成，扁平化组织结构初步建立，为加强铁路物资管理打下了良好的基础。但是，全路物资系统物资库存水平居高不下、库存结构不合理、管理不科学等问题并未彻底解决。合理优化库存结构，采用科学库存管理手段，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式，是物资系统面临的重要任务，也是当前急需解决的问题。
3.1机构调整后，管理手段欠缺，物资专业管理职能有所弱化
路局物资系统机构的调整，能够进一步发挥专业管理优势，扁平化的职能机构向生产一线贴近，管理的层级减少。但部分基层单位对物资管理重视程度不够，物资专业管理职能弱化，物资管理部门不能发挥职能优势，专业化水平不高。主要体现在：一是在路局层面上，路局-站段的扁平化垂直管理模式建立后，部分站段的物资管理工作机构未将物资管理职责良好承接，造成物资作业环节存在脱节现象，物资作业全过程结合部有空档。二是在基层单位管理方面，存在着单位制定的物资管理文件指导现场作业操作性差；物资管理结合部的关键卡控点管理措施不健全；计划与消耗无对应，库存与需求无对应，流程与结果无对应，过程控制基本虚设；三是基层站段的物资部门管理没有兼顾物资业务管理和仓库实物管理两项职能，发挥好材料管理“蓄水池”功能；未将材料消耗规律、物资需求计划有力结合，合理储备材料，不利于加快存货周转速度，提高存货资金的利用率；部分站段业务人员不懂物资消耗规律；单位内部物资信息不共享，存在一方面形成库存积压，另一方面又在进行新品采购等诸多问题。
3.2执行标准不到位，储备定额指标未起到调节库存作用
3.2.1执行标准不到位。
从路局层面上对物资管理工作整体要求是机构设置科学，制度建立健全，管理实现归口，流程环环相扣，作业立标打样。但在实际工作运用中效率不高，执行标准不到位，制定的管理文件不细、不全，造成结合部互相扯皮，管理细则操作性较差，管理与作业形成“两张皮”，作业层降低物资管理标准，对已制订的模块化作业流程只停留于纸面，实际操作简化流程，不按作业要求和规范来办，站段材料部门成为现需现采部门，对材料消耗没有分析，需求计划频繁，收发作业频次高，工作质量不高，没有从降低成本角度，考虑如何提高工作效率，减少重复作业，对进货周期及经济订购批量没有概念，库存未采取相应的卡控措施，车间班组“以领代储”现象时有发生。
3.2.2物资储备定额未发挥相应作用。
物资储备定额是衡量物资系统库存管理水平的重要指标，而物资储备定额调整与核定工作滞后，各单位未系统开展物资消耗定额查定工作，对各自实际应该储备多少，库存多少合理掌握不透彻，而近几年高铁线路陆续投产使用，对各类设备消耗规律、如何合理储备研究不够，各站段物资部门物资管理职能还在建立健全中，材料管理人员对库存储备定额指标未引起高度重视，造成库存指标浮动较大，库存物资周转缓慢，周转率偏低，造成有些库存资金的不合理长期占用。以工务线上料为例，20xx年期末库存占全路库存总额约27%，道岔及配件的的库存周转率仅为1.5。
3.3库存结构严重不合理，积压物资不断增多
物资库存结构分布不合理，不是以实际消耗需求为主。有些单位库存实物与实际运营生产所需物资不相匹配，实际上属于积压物资。部分专业系统专用料库存较多，而实际周转的常用物资却存在不存和少存的现象，库存储备方式欠缺，储备结构不合理。造成库存虚增不实，不真，不能反映单位真实的存货水平。截止20xx年底，全路运营物资库存中机车车辆配件占比达到45%，线路设备及配件为28%，库存比例不合理，二八现象明显。从库存周转率上看，全路物资库存周转率平均为4.43，且各路局指标分化较大，其中动车组配件库存周转率仅为1.29，道岔及配件为1.50。库存总量基数大，库存指标差异显著，占用了大量直接资金，加重了铁路企业的成本负担。
3.4预算管理与物资采购成本支出存在缺口，造成库存虚大
物资采购预算是以财务成本支出预算为前提，物资采购预算管理能够优化资源配置，有效控制资金使用方向，合理分配采购资金。但实际操作中很多单位重在成本列支卡控，以成本列支为目的的材料消耗代替了正常的物资消耗，库存与消耗存在脱节现象，造成存货增加。采购预算总额存在缺口时，又影响运输生产急需物资资金的采购使用，没有真正起到通过计划提报，资金使用方向的审核来实现合理调配采购资金。需求计划的审核把关不严谨，未根据库存物资的消耗和需求情况制定科学合理的采购计划，导致不合理的采购加大了库存资金占用。
4发挥专业管理优势，“调结构、去库存、强管理”的主要创新实践
20xx~2018年是深化供给侧结构改革的攻坚之年，需要国有企业加快资源优化配置，提供有效供给满足需要，促进经济的持续健康发展。按照铁路总公司“以创新发展为主线，全过程覆盖”物资管理工作要求，铁路物资系统应该持续加大供给侧结构性改革调整力度，以全面推进“强基达标、提质增效”为主题，强化基础支撑，规范物资管理，发挥专业优势，大力挖掘库存管理空间，降低采购成本，提高经济效益，实现“调结构、去库存、降成本”，进一步补齐物资管理方面的短板，不断提高铁路物资集约化管理水平。
4.1以“四标”工作为抓手，进一步夯实管理基础，规范物资基础管理工作
以“四标”工作为抓手，以“立标、学标、对标、达标”为主线，切实规范基础管理工作。立标阶段：以规范的物资管理制度要求，建立起路局与局属单位的物资管理制度体系，形成有布置，有管理，有细则的态势，对过时的管理要求和办法及时进行修订，搭建起路局科学合理的物资管理新架构。学标阶段：明确学标内容，按照“干什么、管什么就学什么”的原则，进行全员、全过程的学标，从管理层、作业层学标，将路局、站段人员日常培训计划与业务提“素”工作相结合，针对物资从业人员专业素质低的实际，加大培训频次、力度，切实提高从业人员素质，实践“学标”的目的。对标阶段：做到有标可循，有标必循，严格按照作业指导书，立标打样模块落实工作流程和要求。达标阶段：实行以路局为单位的物资系统定期管理达标平推考评工作，全面、全覆盖检查各单位物资管理工作，根据检查结果对各单位进行通报奖惩，限期整改，实现闭环管理。不断夯实基层物资基础管理工作，提升站段材料部门的人员业务素质和物资专业化管理水平。
4.2按照各单位生产构成，实行物资储备定量下库，修订建立合理化的储备定额
进一步规范库存管理，修订储备定额指导指标，有效盯控库存变动情况。要依据各生产单位需求，历年消耗和库存情况，在路局层面上重新修订明确物资指导储备定额，各基层单位依据核定的库存储备定额分劈下库，结合实际物资需求、物资的关键程度、进料的难易程度以及近几年物资实际消耗情况等因素划分物资储备方式，在认真分析原有库存储备结构的基础上，调整库存储备结构，建立适合本单位的物资库存，进一步规范管理，全面提升全局库存管理水平。
4.3创新物资储存管理模式，建立适应新形势重点物资集中库存保供模式
结合铁路各专业系统生产实际，打破目前各站段“各自为战，分别储备”的模式，逐步建立路局管内各系统“中心库”库存管理方式，实现重要配件集约化管理，统一储备、资源共享、集中精准配送。根据物资设备的关键程度，区分关键物资和一般物资，专用配件和通用物资，分别采用不同的测算方法来核定本单位的消耗量，确定储备方式和储备结构。对现有在库物资状态及消耗规律进行科学分析，确定需求量，有针对性地采取措施，调整库存数量，保管方式，确保按需分类储备，为满足运输生产提供保障。
4.4加强与供应商横向沟通，推行代存代储模式
借鉴供应商管理库存理念，充分发挥供应商在物资保障方面的优势，利用供应商库存以及让供应商管理现场代储库存，实现库存物资的结构优化。充分利用供应商物资资源，对部分占用资金较大且尚不掌握消耗规律的物资不进行库存，在充分协商基础上由供应商进行代储，根据需要适时采购；对于部分物资生产厂在局管内有储存设施的，与这些特定供应商签订合作协议，将采购的物资由厂方在路局范围内建立的仓储设施进行储存、保养。既减少仓储成本，又确保供应。
4.5有效盘活存量资产，提高物资周转率
针对基层站段物资部门不掌握、不监控物资库存实时情况，对家底不清楚现状，物资管理效率不高，专业管理优势发挥不足等问题，路局物资部门要运用科学管理手段，有效提高工作质量。4.5.1盘清家底，发挥集中调度调剂功能，体现专业管理优势。在路局物资部门指导下，各站段开展盘家底活动，由段技术部门、财务部门相配合进行清查，特别要对存放在各车间未消耗完的材料进行清点，由材料部门统一调配，同时建立段内集中调剂平台，减少各部门车间的物资设备库存量，提高物资使用效率，核减不必要的材料费用支出，为单位减轻资金使用压力。4.5.2对部分单位长期无动态物资进行写实清查，横向调剂。由站段技术部门对行车关键物资消耗进行写实，掌握关键物资的消耗状况，进一步规范材料支出要求。对部分清查出来的储存期较长，无动态而且长期占用库存资金的物资设备，首先由站段材料部门联合技术部门对库存物资的保存状态以及技术证件、使用功能等方面进行清点，鉴定材料可用性，并由路局牵头协商进行跨单位调剂。
4.6建立物资调度调剂平台，实时监测库存动态和消耗规律，切实做到消耗与库存相匹配
4.6.1在路局范围内建立起物资调度调剂平台，有效盘活存量资产，减轻成本负担，加快库存物资周转，有效杜绝积压报废物资的产生。通过全路物资管理信息系统广泛应用，各基层站段对物资收发作业基础信息进行录入及维护，路局物资部门人员通过平台进行实时监控，通过数据共享，抓取有效信息为库存分析做好数据支撑，指导布局库存合理结构，减少重复采购和重复储备。对库存积压物资做到及时、有效调度调剂，使库存储备管理逐步从站段“小库存”向路局甚至全路“集中库存、集中储备、统一调剂”转变，大大减少重复采购和重复储备，逐步实现“一高一降一减”，即提高物资周转率，有效降低积压及无动态物资库存，减少资金占用，提高库存物资的运营效益。
4.6.2运用现代信息技术，进一步加强物资库存科学管理。要依托铁路现有的信息系统优势，充分发挥信息化手段在加强物资库存管理中的作用。利用物资管理信息系统实现定期分析掌握库内长期闲置物资基础数据，建立先调剂后采购的自动卡控机制，变被动调剂为主动调剂，盘活库存闲置资产。同时要利用信息系统实现物资储备定额管理，通过建立物资定额、实际库存和需求计划的3方联动，运用信息化手段自动实现储备定额对物资设备库存的智能控制。
4.7积极探索物资设备全寿命周期法管理模式
物资设备全寿命周期管理就是以设备资产为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑设备资产的采购、运行、检修、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下取得设备全生命周期成本最优和系统管理最优。在铁路系统，可运用全寿命周期管理对铁路行车尤其是高铁重要关键设备进行管理，促进物资设备科学合理使用，加强物资设备质量管理，实现物资管理与检修运用信息全面交互与共享的有效手段。目前，铁路物资管理信息系统已在全路基本建立，可探索运用射频技术（RF）、二维码技术，打通生产检修信息系统和物资管理信息系统之间的联系，将二维码技术等应用到配件质量跟踪管理，及时扫描二维码信息，读取和回填配件在临修、委托修、运用修及高级修等各级修程中的检修质量信息，形成配件完整的技术履历档案，及时记录和跟踪其在全生命周期内各级检修环节的质量状态信息。掌握重要配件的使用流转过程，全面有效地实时监控配件状态，实现重要配件全生命周期可追溯管理的目标，为重要配件物资库存的科学管理提供支持，打下良好的基础。
4.8积极探索通用物资电商平台直购模式，有效降低通用物资库存
铁路行业体系庞大，分支机构众多，点多线长，需要的通用物资十分繁杂。借助国内知名企业电商平台，探索运用互联网+物资管理模式，对通用物资逐步实行电商直接采购、一站式配送。目前，京东已率先开展与铁路系统的合作，借助其成熟的全流程电子化采购模式和定制化解决方案，在充分整合供应链资源的基础上，将电商、物流、仓储、大数据分析等各个方面嵌入铁路物资管理网络，能够有效降低铁路采购成本，降低库存水平和仓储成本，全程电子化采购管理还能有效提升铁路物资信息化管理水平，为科学决策提供依据，助力铁路企业在物资官方面实现提质、将本、增效。
5结束语
加强库存管理仅仅从实物库存控制是远远不够的，应该借鉴供应链管理理念，通过优化从计划、采购、存储到闲置、报废等环节完整的供应链管理流程，加强过程控制，夯实库存物资管理基础，运用多种手段，多措并举，实现在满足生产需求的前提下，控制库存总量，优化库存结构，减少库存积压，不断提升铁路物资集约化、规范化、科学化管理水平。
作者：陈昌兰 单位：中国铁路乌鲁木齐局集团有限公司物资管理处
物资管理论文 篇九
1煤炭企业物资管理现状分析
20xx年以来，煤炭市场持续低迷，煤炭价格谷底震荡，短期逆转困难，加之国外煤炭净进口数量的增长、对环保的日益重视使得煤炭企业的发展举步维艰。因此，煤炭企业要想在严峻的经济形势下获得生存，就要从降本降耗的源头抓起，也就是采取先进的物资供应管理模式。在国内，很多煤炭企业的日常经营管理中，已经把物资供应列为最重要的项目之一，同时，融入了多种先进的现代化管理手段，使得物资供应水平随着企业的不断发展壮大而得到明显的改善。然而，由于我国大部分重点煤炭企业为国有性质，仍然保留着一些计划经济时代的物资管控模式。在很长一段时间内，企业集团所需的物资都靠统一调拨，煤矿对成本控制比较松，材料流失严重，在一定程度上限制了煤矿物资管理水平的提高，对煤炭企业尽快摆脱当前的经济困境十分不利，这带来以下问题：
1.1采购与使用矛盾
在煤炭企业中，物资采购与物资使用分属于不同部门，物资采购者通常是集团下设的物资部，问题往往是物资采购者不懂生产，更不知道生产现场需要什么样的物资，有时采购来的物资不能用。而物资使用者往往因采购者所采购物资不符合要求而不愿使用已采购物资，就是勉强使用了，无法保证产品及施工质量，当出现问题时，生产者将出现的问题推向物资供应单位，物资供应单位与物资使用单位经常因为物资质量问题、数量问题发生摩擦、矛盾，影响生产经营活动的正常进行。
1.2物流管理费用高
传统物流管理是由矿物资供应部门根据物资使用单位所报计划，进行物资的采购、验收入库、发放、回收管理等工作。采购员外出采购物资需要差旅费等物资采购费，支付物资采购费用占用大量资金。在这个过程中，需要支付资金使用费，物资收入入库、保管等需要支付保管费，占用场地、占用设施需要支付使用费、拆迁费等。以北宿煤矿为例，这部分费用每年都需要支出近百万元，高额的管理费加大了产品成本，影响了矿井效益。
1.3物资供应浪费严重
由于物资采购供应者不知道井下的具体生产情况，也就不知道井下需要什么样的物资，更不知道哪个厂家的物资的质量好，哪些物资之间能够互相替代，就会出现采购来的物资由于质量、规格问题而不能正常使用。由于物资长期不用，再加上技术革新，一些物资参数也不能适应新的生产的需要，这一切都会造成物资供应中的浪费，降低物资管理效率。
1.4风险大
通常情况下，只要物资一离开供应厂商，物资所有权及风险就转嫁给购买方，物资运输中受合理损耗、交通事故和水、火等自然灾害的影响，再加上过期失效等不利因素，这一切只要不是质量问题，只要供应厂商按合同规定供货，出现了问题都要由煤矿自身承担。就算出现了质量、数量、不按合同供应的问题，虽然能够索赔，但过程也相当复杂，并且还要聘请中介机构进行鉴定，再加上还要承担耽误生产、浪费煤矿较多人力、物力、财力的后果。这些现象的出现也将加大煤矿的生产成本，影响煤矿的生产效益。如何解决上述问题，在保证煤矿安全生产正常运行的前提下，进一步减少物资采购管理费用、降低风险等都需要迫切解决。经过长期探索，兖州煤业股份有限公司北宿煤矿以构建高效物资供应管理模式为目标，探索出了一条“带动生产、简单快捷、随时取用、降低积压、按需发放、服务全面、清仓利库、节支降耗”的成功之路，使物资供应成为安全生产的重要物质保障。
2北宿煤矿内部市场化物资管理模式———物资超市
2.1物资超市的概念
煤矿物流中的“物资超市”，从理论上讲，就是将“买方市场”中的物资纳入到煤矿建立的超市中去，然后由具体的使用单位去选用，消耗完毕后再付款的一种管理方式。这种物流管理的前提是：进入“超市”的物资必须是买方市场中的物资，也就是我们所说的“长线物资”，那么“超市”就是指将这些长线物资按照一定的价格比照，分厂家分品种，用书面的形式传达给具体使用单位，然后，让使用单位去选择供应商，在其将物资消耗完毕后，再根据双方签订的协议付款。实际上，这种“物资超市”就是以前我们所说的“代储代销”的继承和发展。这是一种比较实用的、适合煤矿物流的管理模式。
2.2物资超市管理方法
北宿煤矿根据本矿生产特点，以现代物资管理理论为依据，参照国内外先进企业，尤其是物流公司经验，按照所用物资使用的数量、占用金额，在生产建设中的重要程度，采购难易程度，物资市场供求等情况，利用ABC分类法，提高计划实现率。该方法将物资分成ABC三大类：A类物资单位价值较大，市场供应紧张，采购困难，在生产中地位重要，作用大，一般占全部物资品种数的5%~10％，物资消耗金额占总消耗金额的比例为60%~80％；B类物资相对于A类物资单位价值较小、采购也相对容易、在生产地位中处于次要位置，是全部物资品种数的15%~30％，物资消耗金额占总消耗金额的比例为15%~30％；除A、B类物资外，其他属于C类物资，一般占到全部物资品种数的60%~80％，物资消耗金额占总消耗金额的比例为5%~10％。对于A类物资，北宿煤矿采用招标方法采购，采用常规的验收、发放方法进行管理，即每月由使用单位报计划，矿决策层研究决定后，由物资供应部门统一采购、验收、入库、发放使用，对B、C类物资则采用物资超市进行超市管理。
2.3北宿煤矿物资超市管理模式具体细节
（1）B、C类物资计划的制定。每年年初或每月月初，有生产部门上报B、C类物资计划，计划包括物资品种、质量、数量、用途等。矿分管材料管理的部门依据上报计划，结合矿井目前的生产实际，有选择地审批计划，并上报采购部门。
（2）公开招商。物资供应部门将审批的计划进行汇总，然后向B、C类物资生产厂家或供应商发出招商函，欢迎符合条件的B、C类物资生产商或供应商到物资超市经销物资。为确保产品质量、提高竞争水平，规定在物资超市经销同类物资的厂商不低于3家。对符合条件且愿意到物资超市经销物资的厂商要办理相关手续，并签订有关协议。超市管理人员工资收入与超市营业额进行挂钩，多营业多收入，少营业少收入，保证生产有奖，耽误生产处罚。
（3）物资超市相关规定。物资超市的物资所有权仍归供应厂商所有，在没销售之前所有风险都归属于供应商。矿方提供货架，提供场所，超市管理人员将供应商物资摆放到相应摊位上，物资进入超市时，由矿方组织人员对物资进行验收入架，严把质量关，物资验收入库后，办理相关入市手续，双方签定协议。物资使用单位凭有关部门出具的领料单到超市自由采购选用物资，物资采购单有物资品种、数量、规格、质量要求等。物资使用单位按照“同种物资比质量、同种质量比价格”，“价廉质优、符合要求”等原则，到超市选用自己所需物资，选好物资后到超市管理部门办理出超市手续，管理部门对有关信息进行记录，对于不足物资及时通知相关厂商进行供货。保管部门财务根据超市管理部门提供的信息，按时定期（一般1个月1次）与供货厂商进行结算。对于生产急需物资，由超市管理部门通知供应厂商按时供货，对于不能按时供货，或给生产造成重大损失的供货厂商，超市将取消其销售资格。对于在规定时间内没有被选用的物资，超市管理部门将通知供货厂商撤货。对于信誉不高，给生产造成影响的供货厂商，将根据影响程度大小，造成损失大小，及供货厂商的表现，分别要求其赔偿经济损失、暂停入市、取消其入市资格等处罚；对于信誉高、质量好、表现好的供货厂商，除发给信誉证书外，还在经济等方面给予奖励。
3新型管理模式的优点分析
经过推广运行，北宿煤矿的物资超市取得了以下成果。
3.1煤矿与物资供应厂商达到互利互惠
对供应厂商来讲，直接将物资送到物资超市，不用派员管理，只要保质保量按要求供货，就能保证货物销售，保证资金回收，节省了物资销售费用，降低了风险；对于矿方来讲，节省了购物资金，避免了过多积压、仓库管理、过期失效等问题的发生，减少了风险，节约了费用。
3.2缓解了物资采购者与使用者之间的矛盾
物资超市的建立，将物资选用权下放到物资使用部门，使物资使用部门能根据自己需要选择质优价廉的物品，避免了过去使用者需要的物资不能按时采购进来，不需要的大量进入的问题。由于将选用权交给了物资使用部门，并将物资部门管理人员的收入与超市营业额挂钩，使他们能够向物资使用部门推荐不同的产品，进一步提高了服务水平。
3.3将辅助管理转变为生产服务理念并落到实处
北宿煤矿物资超市的实施，突出了以生产为核心的理念，突出了物资使用部门的核心地位，使物资供应部门真正做到为生产服务，在市场经济条件下使“两个顾客都是上帝，一切管理活动都要为两个顾客服务”的理念真正落到实处。
3.4有效避免了物资管理中浪费现象的发生
传统物资保管中物资失效、亏耗，贬值经常发生，这些问题的发生将给企业带来这样或那样的损失，而物资超市的建立，用多少买多少，物资价格根据市场变化而调整，产权归供货厂商，卖出去付款，卖不出去过期撤架，这些措施的实施能够有效避免上述问题的发生，北宿煤矿每年能节约这方面费用近百万元。
3.5有利于降低煤矿物资供应过程中的风险
由于所有权归供货厂商，这样能够减少物资运输、保管使用、验收过程中发生的采购过量、积压失效等风险，应急措施的使用能够降低由物资供应不及时导致的耽误使用的风险。同时在风险发生时，北宿煤矿采用赔偿制度，有利于风险分担。
4结语
北宿煤矿在对物资进行分类的基础上，结合物资供应情况建立内部市场化物资超市，其运行以来，在分担风险、降低费用、节约成本、提高管理水平方面发挥了积极作用，收到了良好效果，将为煤炭产品提高市场竞争力奠定基础。
物资管理论文 篇十
一、成本管控在煤炭企业物资管理中存在的几点问题
1、材料过度消耗。当前，我国煤炭企业物资材料过度消耗，生产设备老化、维护成本较高，同时，员工受到传统观念的影响，成本意识较差，企业领导只重视产量，没有给予成本管控以充分重视，导致各种物资消耗量不断上升。同时，各级部门领导更多的将管理重心放在生产和安全方面，对成本管控没有投入过多精力，材料不按计划采购，进而造成材料丢失、利用率低、库存大量积压等情况，进而造成物资浪费。
2、物资采购管理制度不完善。当前，我国煤炭企业在物资采购管理方面制度不完善，采购过程以及采购决策没有做到公开透明，缺乏有效的监督管理机制，滥用权利、侵权以及越权的情况时有发生，同时，在内部制约过程中，执行者和制定者也存在一定问题，外部监督不到位、缺乏深度，特别在物资价格方面，更是存在监控不及时的情况，导致损公肥私的情况出现，为企业带来一定的经济损失。
3、物资储备结构不科学。当前，煤炭企业物资储备结构不科学，仓库零散并且数量多，很多物资储备在仓库里长期闲置，占用了大量资金，并且每个仓库都要配置一个专职库管员，进而增加了企业的运营成本、采购成本以及人工成本。
二、成本管控在煤炭企业物资管理中的具体应用
1、加大材料管理与考核力度。首先，煤炭企业要规范物资领用制度，科学制定每个月的物资计划，在每个结算周期内，月实际消耗材料数量与计划规定数量不能出现重大偏差。同时，煤炭企业还要建立物资管理平台，技术员还对领用物资进行及时登记，对于使用较为频繁的物资，例如锚网、锚杆、金属支架以及坑木等，要根据生产具体情况科学储备，根据每个月的生产计划进行有效核销，对材料实行动态管理。其次，煤炭企业要对材料实行定置管理，在实行材料定制管理以及控量管理过程中，所有物资材料要进行规范堆放、分类管理，并且材料台账，如果物资消耗数量超过预定的数量，要给予及时说明，如果定置管理不完善、台账制度没有建立，物资领用没有按照程序进行，要对负责人员给予经济处罚。最后，明确物资消耗考核，煤炭企业要制定科学的物资消耗考核制度，并且将各个部门的设备以及材料消耗指标进行统计和落实，细分为每个部门的班组、车间、技术员以及管理者身上，层层分解管理压力，将物资管控控制在源头。同时，煤炭企业还要对物资消耗开展动态跟踪，加强生产现场指导，提高物资消耗考核力度。
2、重视材料回收利用。煤炭企业一定要充分重视材料的回收利用，加强回收利用工作，并且制定科学的材料回收利用措施，优化生产布局和生产计划，对地质资料进行认真分析，缩短生产流程。同时，煤炭企业还要组织大回收以及大清理活动，将轨道以及巷道等材料进行回收利用。煤炭企业还要对全体员工开展宣传教育，促进广大员工树立创新意识和节约意识，对废旧材料成功改造的员工给予一定的经济奖励，同时，企业管理人员还要认识到废旧物资利用对降本增效以及节约能源具有积极意义。
3、对材料消耗情况进行及时分析。煤炭企业每个月都要组织物资管理例会，对每个月废旧材料利用以及材料消耗情况进行总结和分析，对其中存在的不足和缺陷要提出整改措施。同时，企业管理人员以及部门负责人员要提高重视程度，对物资消耗定位进行重点考核，将材料成本与物资管理开展挂钩考核。
4、对采购成本进行严格控制。首先，控制采购计划，煤炭企业要根据全年的物资消耗量，科学制定企业全年的物资采购任务和消耗计划，并且制定采购成本控制计划，根据控制计划以及物资种类，将其层层分解到每个部门的月度以及季度采购计划中，然后开展成本倒算，进而对采购成本进行科学管理，减少物资费用，起到降低成本的作用。其次，制定采购制度，煤炭企业要严格制定采购制度，并且将制度全面落实到具体工作中，在采购过程中，要遵循质优价宜、比价采购、多家竞争、阳光采购以及公开透明的基本原则，在保证物资质量的基础上，选择价格低廉的厂家，进而节约采购成本。同时，煤炭企业还要优化审批程序，结合生产的实际需要，优化物资采购计划，并且逐级审核，一些大型设备和大型材料的采购工作，一定要经过总经理或者公司领导审批才能执行。最后，煤炭企业要根据既定制度开展物资招标工作，那招流程选择物资供应厂家，在此过程中要实现招标透明化以及公开化，根据物资采购的流程最重点环节做好廉洁建设，对合格供应商加强管理，对物资合同履行情况进行动态检验。同时，在物资采购过程中，煤炭企业还要根据生产计划进行物资采购，采购人员要切实履行自身责任，坚持货比三家、择优采购的原则，根据既定采购流程开展业务，保证物资采购的规范化、合法化以及安全化。
5、减少储备资金占用。煤炭企业要科学的进行物资储备，实现资金有效周转，减少物资报废积压，其是成本管控的关键方面。同时，煤炭企业还要实行统一物资配送，在满足生产需要的同时，降低库存积压，进而实现采购成本的控制。首先，煤炭企业要取消专职库管员，并且将其工作交由兼职人员负责，降低人员成本费用；其次，对于生产需要的物资，煤炭企业要实行物流直供的方式，企业物资总库按照物资计划开展集中配送，促使配送更加趋于程序化和合理化。
三、结语
总而言之，在煤炭企业物资管理中应用成本管控的目的是提高效益、集约资金，因此，煤炭企业一定要充分认识行业形势，通过成本管控提高企业的经营和管理水平，提高企业的核心竞争力，为企业稳定以及健康发展奠定基础。
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