班组是企业最活跃的细胞，是企业最基层的组织与作业单位，是连接企业与员工的平台，是培育员工、激励人才最重要的阵地。它山之石可以攻玉，以下内容是众鼎号为您带来的3篇《班组管理论文》，亲的肯定与分享是对我们最大的鼓励。
浅谈班组管理论文 篇一
浅谈班组管理论文
班组作为企业中最小的生产单位是企业的基石，管理得好坏直接关系到企业的发展，反映出企业是否具有生机和活力。大家在相关论文写作时，可以参考这篇题目为“班组管理信息系统架构组成”的人力资源管理论文。希望对你有所帮助！
标题：用信息系统优化班组管理
摘要：班组信息化管理系统将主要的业务流程分类集成，形成通用模块。不但能够快速地处理各种业务，还提供丰富的流程定制工具，迅速搭建起面向具体业务的工作环境，方便快速地处理各种业务。
关键词：信息化管理；班组建设；系统模块
一、班组管理中存在的普遍问题
班组作为企业中最小的生产单位是企业的基石，管理得好坏直接关系到企业的发展，反映出企业是否具有生机和活力。但是，在传统的班组管理模式下，管理只是依靠班组长的个人经验来进行，班组长不仅要掌握大量的人员信息，还要兼顾设备管理，班组管理普遍存在以下几方面的问题：
1.管理形式单一、机械化
企业在进行班组管理的过程中，大多以金字塔式的组织结构自上而下垂直管理，信息流量多纵向传达，少横向传递，班组建设只是一味地服从，不论是生产型班组还是检修型班组，都是按照上级下发的文件、制度等统一执行，体现不了班组的自主管理和特色。久而久之，容易产生疲劳管理、应付差事的现象，激发不了员工积极性、能动性，班组建设的实际作用和意义也就无从发挥，此项工作逐渐变成班组工作的累赘。
2.班组建设工作与日常工作重复
在企业进行管理的过程中，因为岗位职责分工不同、业务分管部门不同等，往往会发生同一任务多个部门以不同方式布置，同一业务内容要求以不同形式记录。比如，某公司一个系统维护班组，它按照信息保密性的要求在机房内设有点巡检记录，每次进入机房巡检必需要有登记，每次处理的事件也要有处理时间、方式、处理人、事件关闭时间记录等，而这些记录往往在班组建设的安全台账和设备台账上也要求有记录，此类重复事件在班组日常工作中经常发生。
3.管理模式效率低下，难以形成常态
在传统的班组管理过程中，班组的资料多是手工进行录入，录入速度慢、不全面、不及时，并且在需要查询的时候操作也不方便，效率低下。因为多是纸质资料，也不容易保存，有些班组往往新的一年刚刚开始，去年的`档案资料就随手丢弃了，认为没有保存价值，且保存建档与查询过程也浪费极大的人力与精力。特别是班组星级评定中，一般都是班组管理职能部门带领相关专业人员对班组相关资料台账进行检查。由于班组相关业务资料台账不一定全部记录完整，还需要迎检人员全程陪同并解释，不仅消耗大量的人力、时间成本，而且检查组也不一定能及时、准确地掌握基层班组管理工作的情况，基层班组临近检查集中补资料、补记录的现象时有发生，不利于班组管理的常态化进行。
4.班组建设与企业管理信息化脱节
目前，很多企业已经建立了内部的管理信息系统，其在安全生产管理、财务管理、办公自动化等方面发挥了重大作用。其中，虽然也包含一些班组管理的内容，但从班组建设的角度上来看，体现出不系统、不规范、不统一的特征，缺乏可比性和通用性，也完全没有实现信息的上传下达，在管理层与班组之间出现了管理信息的断层与脱节，班长与班组成员信息沟通不顺畅。
在信息技术飞速发展的今天，通过现代化工具和管理手段来实现班组规范化管理已是大势所趋，信息系统的使用能够使班组管理实现规范化。班组信息化管理系统以网络作为传输平台，将主要的业务流程分类集成，形成通用模块。不但能够快速地处理各种业务，还提供丰富的流程定制工具，企业可以运用这些工具迅速搭建起面向具体业务的工作环境，方便快捷地处理各种业务。通过班组信息化建设，工作流程得到简化，有效减少了管理的中间环节，使一些专业管理工作直接指向班组，保证企业的各项规章制度和指令迅速落实到班组；同时，上层领导能够准确获知基层信息，为日常的决策提供了依据。班组的日常管理工作将通过信息系统进行统一管理，实现管理现代化和信息化，减轻了班组负担，解决了工作中的实际问题，还方便了相关部门对班组工作情况的检查、考核、指导与评价。
二、班组管理信息系统架构组成
根据班组的工作内容与其他相关信息，可以把班组管理信息系统划分成6个功能模块，分别为班组信息模块、新闻通知模块、绩效考核模块、数据管理模块、文档管理模块、系统设置模块。班组管理信息系统的功能结构如图1所示。
1.班组信息模块
班组基本信息管理模块包括班组成员信息、班组安全规程、班组技术标准、班组工作计划。班组信息管理模块如图2所示，主要用于企业各个班组内部基础数据的管理，实现对管理对象、任务工序、评价指标、单位部门、危险源、风险类型、事故类型、专业类别、岗位定义、工作计划、监测设备等基础数据信息的管理。一方面，上级领导、班组长可以准确掌握班组成员的信息，方便对特殊工种的资格审查；另一方面，也方便普通职工查阅相关作业标准和个人职责。
2.新闻通知模块
新闻通知模块作为班组信息发布公告的平台，一方面班组成员可以实时查看班组的重要通知，另一方面也可以作为班组文化建设对外宣传的窗口。
3.绩效考核模块
绩效考核模块包括出勤管理、绩效考核管理、学习与培训模块，如图3所示。出勤管理模块包括了上工出勤、会议出勤、班组其他活动出勤三个方面，从而使员工出勤考核变得更加全面。绩效考核管理模块主要包括班组考核细则、计分方法，班组长可以通过该模块对班组成员进行考核，班组成员可以通过该模块查询自己的得扣分点，月末系统自动进行核算分数，从而使考核变得更加方便快捷，有据可依。学习与培训模块中，班组长可以利用系统设置的学习材料和专业知识题库带动班组成员进行学习培训，实现自测、群测。
4.数据管理模块
数据管理模块主要记录日常工作进度，班组中的材料、备件及各种图纸材料台账的录入，入库、出库，材料短缺情况、材料计划、缺少材料登记、报废材料统计、领料统计、消耗情况等。
5.文档管理模块
文档管理模块主要用于班组对一些重要文件的管理，各个班组都有各自的文件管理库，方便各个班组成员查询和下载一些重要文件。这样完善对文件的管理，使每个员工需要什么文件都可以快速查找并下载使用。
6.系统设置模块系统设置模块
有两个十分重要的功能：
第一，角色维护。角色管理的目的是为了方便对用户进行权限管理，对各种角色的用户采用分组的方式，对每个角色的权限根据实际业务需要进行分配。在新增一个用户后，只需选择其所属的角色即可，这样实现了用户权限的批量分配。
第二，用户维护。权限管理模块采用用户和角色双重验证机制，如图4所示，在登陆时用户需要提供用户名和密码，合法的用户将进入到请求页面，请求页面会对用户的角色进行确认，只有具有相应权限的用户才能进入系统。验证模块贯穿到整个系统的运行过程中，充分保证了系统的安全和稳定运行。在用户管理子模块中实现了用户的增删改。由于系统采用的单点登陆方式，子模块提供自己注册的用户审批功能，只有管理员审批通过的用户才是合法的系统用户。用户权限管理子模块负责用户的权限分配，系统管理员可以添加自定义角色，并且给角色赋予相应的页面访问、数据查看、数据修改权限，充分保证了系统权限分配的灵活性。访问权限可以设置系统的某一特定模块允许访问的角色列表，与用户权限管理子模块并用可以更好地发挥权限验证的灵活性和安全性。
基于信息系统的班组管理依托局域网，在很大程度上实现了各类信息的共享，减少了移动介质和纸张的使用，克服了诸多管理弊端。班组信息管理系统作为标准化建设的一项重要手段，已融入到班组各项工作之中，对班组的日常工作、生产运营情况进行集中规范管理，并对相关工作内容进行检查和汇总，让班组从手工记录中解脱出来，集中精力做好安全生产工作。此外，班组信息化管理系统既是公司信息流通的载体，也是公司所有对内对外数据运行、采集加工的平台，使企业能够对随时出现的问题做出快速响应，大大提高了工作效率和决策水平。
加强班组精细化管理的论文 篇二
，长庆油田成为目前我国油气产量最高的油气田，质量与效益的提升造就了“西部大庆”。企业发展不仅对质量和效益提出了更高的要求，也促使企业将精细管理摆在了更加突出的位置。作为企业各项工作落脚点和企业活力根基的班组在保证采油厂高效运营、提高企业整体素质和核心竞争力的过程中自始至终都扮演着重要角色和发挥着重要作用。长庆油田公司第六采油厂现有145个班组，通过在班组开展精细管理实践，促使班组建设由“经验型”向“专业型”、由“粗放型”向“精益型”转变，对夯实企业基础管理、促进管理不断提升，推进高效可持续发展具有重要意义。
班组管理论文 篇三
摘要：根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。
关键词：班组管理；素质提升；中国一拖
第一拖拉机股份有限公司第三装配厂(简称三装厂)是中国一拖集团有限公司下属从事大功率轮式拖拉机生产的专业厂。其中动力换挡产品是结合市场新的需求增长点，自主研发的技术创新产品，目的是为了满足高端用户的需求，三装厂也是目前国内唯一一家能够实现动力换挡批量生产的企业。
三装厂在开展班组管理工作时，根据班组的工作性质将班组分为三类：装配型班组、加工型班组和服务型班组，同时明确车间主任(科长)是班组建设第一责任人，对班组管理负直接领导责任，应主动、具体、创造性地抓好班组建设工作。企业发展部是班组建设的归口管理部门，负责班组规章制度的修订和完善、班组规章制度执行情况的监督、班组工作的评价和考核、组织班组长培训以及班组综合管理等工作。车间主任(科长)与企业发展部相互配合，按照各自的职责开展班组管理工作，以车间主任(科长)为主，企业发展部为辅，逐步形成自上而下，齐抓共管的班组管理格局。
一、构建全方位、一体化的制度
以前，三装厂班组管理制度不够完善，有的甚至是缺失，发现问题时，采用的都是“土办法”,采用沟通、协调等方式方法，没有能让员工信服的依据及理由。基于此，三装厂结合班组管理实际，制定了《班组建设管理制度》和《班组长管理制度》，指导班组管理工作的开展；在厂部管理制度的基础上，各车间(科室)结合本单位特点，制定了本单位的管理制度；各班组在厂部和车间管理制度的基础上，进行细化和完善，结合本班组工作特点，制定了适用于班组的管理制度。各班组内部的管理制度以厂部及车间管理制度为总纲，结合班组管理实际修订完善班组管理制度，并组织召开民主生活会进行讨论，确保制度得到每一名班组员工的认可。从厂部到车间(科室)，再到班组，管理制度不断完善，层层细化，构建了全方位的、一体化的制度来保障班组管理工作的有序开展。
二、优化生产组织管理
班组管理的最终目标是保质保量的完成厂部布置的各项生产任务，而如何合理的、有效的完成各项任务，不断提升员工的劳动生产效率则是衡量班组管理水平高低的标尺。三装厂生产管理实施的是三天一计划，由生产运行部将生产计划下达到各车间、班组，各班组根据生产计划安排到各岗位，同时将工作重点和注意事项填写在班组白板上，以便员工随时掌握生产任务信息。
1.班组日常工作标准化
完成工作任务的`前提是各项工作能够按照统一的标准开展，三装厂班组日常工作的开展逐步形成了统一的标准和流程，确保了各项工作任务的顺利完成。首先在班前会上由班组长对昨天班前“三件事”,班中“四坚持”,班后“五步走”的落实情况进行通报，未按以上要求做到的落实考核，并提醒其他员工注意；然后对当天的工作重点及需要关注的地方进行重点提醒，要求班组员工发现问题先自查是否按照标准化工作方法开展工作；最后再次带领班组员工进行学习和熟悉，形成闭环，持续改进。
2.信息化技术提升班组管理水平
随着三装厂信息化管理手段的应用，现代化班组管理同样可以借助信息管理工具来提升班组管理。MES系统(制造执行系统)和SAP系统作为三装厂的两大信息化系统，为班组管理提供了有力支撑，同时改进和提升了现有的班组管理水平。
(1)MES系统将来自SAP系统的日生产计划自动下发，用以指导班组生产作业，同时，MES系统实时采集班组各主要工位的生产数据，并反馈至生产计划中，使计划人员能准确、快速地对计划执行情况进行了解、统计和分析，进而帮助班组更加合理、有效地编制生产计划。
(2)采用简单、有效、可靠和安全的条形码标签识别技术，在生产现场设置数据采集点，通过班组员工简单、快速的采集生产信息，对产品计划执行情况的整个制造过程进行跟踪。分装车间班组从前箱上线工位开始生成主机条码，对主机在班组的生产全过程进行扫描跟踪，从而形成实际生产队列，指导各班组生产作业。MES系统通过对主机扫描信息的处理与分析，使车间管理人员能时刻洞察车间班组的生产实绩，提高了车间和班组的可视化水平。
(3)为方便班组员工查阅相关信息，结合MES系统的应用和实施，在班组重要工位都配备计算机，班组员工在MES系统中通过调用集成桌面实现与PLM系统的现场工艺集成，通过调整文件夹层级，方便班组员工浏览，实现现场按生产区域、系列等以图文并茂的方式对操作员进行生产装配指导，便于班组员工随时并准确掌握装配工艺，提升工作效率和质量。
3.加强班组重点设备管理
设备是班组安全和顺利生产的保障，只有设备运行良好，班组的各项生产才能顺利进行，因此设备管理是每个班组必须也是重点要抓的管理工作之一。
(1)加强重点设备点检制度，制作可视化点检卡。班组长根据设备性能的改变，不断修改完善设备点检制度，制定出标准的设备点检管理办法，针对班组“精、大、稀”等重点设备建立图文并茂的设备点检卡，根据设备的使用情况及设备本身的特点分为“安全控制点”“保养控制点”“润滑操作点”等类别，并对检查内容如点检标准、点检方式、点检频次、点检数量、状态等做出严格的点检标准，为避免在点检过程中出现遗漏及偏差，点检卡配有所检查部位的照片，能够做到点检可视化、标准化。
(2)严格执行“一岗一证”制度，加强班组设备使用管理。针对班组员工流动现象造成的设备、人身安全隐患问题，提出特色化管理--优先配备班组经验丰富的员工上机操作。按开班数加“2”配置操作人员的解决措施，既避免操作证满天飞现象，也给班组岗位调整留有余地，方便灵活组织生产。同时严控办证流程，提高责任意识，根据生产任务需求量变化导致的操作员工流动的需求，及时严格按程序办理设备操作证，加强对上岗人员的设备培训，保障培训过后的操作人员能够熟悉所使用设备的性能特点和维修保养要求，并不定期地对班组设备操作人员进行抽试，增强设备操作人员的安全意识。通过设备的全员管理，有效降低设备故障率，充分发挥出设备效能。
三、深化班组质量管理
班组长结合班组管理实际，在每个班组设置质量员，用于监管整个班组质量管理的动态和质量管理工作是否取得实效。同时根据班组实际，制定质量检查记录卡，由质量员检查并记录质量问题发生的时间、原因、影响程度、整改措施等内容。针对发生过质量问题的工位进行重点监控，避免再次发生，质量员也在检查过程中积累了质量管理经验。
1.建立以预防为主的质量危险源管理
为提高产品的安全性、可靠性，各班组建立以预防为主的产品质量管控机制，降低由于产品质量隐患所造成的市场风险。由厂部组织各班组，按自身职能和质量职责，分产品、岗位两个方面辨识质量危险源点，分析影响因素，制定控制措施，修订完善“产品质量危险源辨识表”和“各岗位质量危害辨识表”并贯彻实施。
岗位质量危害辨识的重要性不言而喻，之前在加工车间一班组传动箱上盖Φ11孔不时有漏加工现象发生，进而影响后续装车质量。经过分析了解发现，该工序加入了新员工，对岗位质量危害辨识认识不足，从而导致产品质量问题的产生。岗位质量危害辨识就是对该岗位曾经发生或容易发生的质量问题的总结，对于新手的教育意义更大，也是快速提升操作能力的捷径，是在前人经验的基础上积累出来的，避免和预防操作者少走弯路，确保不发生问题。
2.实现重点工序、SOP标准化作业流程上墙可视化
为减少装配过程中的质量安全问题，提高生产效率，组织班组编制了标准化作业流程SOP,将每个工序如何装配以及应该注意哪些质量问题等，用文字和图片的形式表达出来，使新入职员工对照流程就能工作。班组制定岗位操作行为规范，结合每个岗位的不同操作特点制定班中操作内容的细节规范，列出各岗位容易出现的质量问题、预防措施、成本控制等，重点关注本岗位应对上岗位把关检查的内容，起到互检作用，有效避免批量质量事故的发生。
同时结合现场实际生产情况，与工艺部对现场的关键重要工序工艺、易混件、装配难点、质量危害辨识等进行排查、梳理，并根据各个工位的排布及装配特点制定相应的工艺上墙标准，然后进行评审、完善，最终确保重点工序、SOP标准化作业流程上墙可视，有效解决错漏装、装配调整不到位、装配一致性差的问题，指导班组员工进行装配作业，从而提升班组装配效率和装配质量。
3.开展全员性班组QC活动
充分发挥班组员工的潜能和智慧，调动班组员工的工作积极性，在全厂范围内开展QC小组活动。班组员工围绕现场存在的问题，以改进质量、降低消耗为目的，运用质量管理的理论和方法，由点到面，提升解决问题的能力。每个班组至少申报一个QC小组项目，按照PDCA循环，结合班组园地展板布置，将确立的QC小组课题和目标进行展示，并按照步骤分阶段进行实施。
QC活动的开展鼓励各班组加强团队管理，提高职工素质，解决长期困扰班组建设的问题，解决发生在身边的质量问题。这一群众性的班组质量管理活动充分体现了“职工理解、骨干带头、制度激励”的良好环境，同时为了更好地交流和相互启发，年底厂部选拔QC活动开展比较好的单位，进行成果发布和评比会，使各班组之间能够相互借鉴和学习，从而达到共同提升的目的。
四、加强安全和5S管理
要做到安安全全上班来，平平安安回家去，不仅是班组员工自身安全意识的不断增强，更重要的是需要严苛的安全管理制度和安全案例警示学习作为支撑。5S管理与安全管理是密不可分的，只有时刻做到“整理、整顿、清洁、清扫、素养”,才能保证现场工作生产和环境的整洁、有序，才能促进各项工作的顺利开展。
1.制定“三不伤害、一不失误”明白卡
班组安全管理最重要的就是做到“三不伤害、一不失误”,根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。同时要求每个班组设置安全员，协同配合班组长做好班组安全管理工作，不断强化班组员工的安全意识，定期对不同工种员工明白卡的掌握情况进行抽查，确保明白卡能发挥警示效果。
2.定期组织学习安全事故
每一起安全事故的发生都有可借鉴性，通过对安全事故的学习，不断强化员工安全意识，并督促其举一反三，避免安全事故的发生。对于安全管理部门下发的事故通报，要求班组长必须先认真进行学习，对一些专业术语或生疏的字词进行探究，然后在班前会上由班组长带领大家一起学习，吸取教训、总结经验，避免事故的发生。
3.加强现场5S管理，改善作业的环境
在班组内部大力推进5S工作，根据厂部5S管理要求，利用班前会、生产会、以及其他形式加强5S知识的宣传教育。制定班组《现场5S管理制度》，设立现场管理员，增强员工自我管理和自我约束的能力，不断提高班组现场文明生产面貌，最终做到个人素养提升。按标准执行区域责任制，每个责任区不留死角，班中维持和班后整理，做到班组内工位器具摆放整齐，内外清洁，地面干净、整洁无杂物，确保班组5S工作高效有序运行。
五、开展班组绩效评价，督促员工提升学习能力
1.开展班组评价及星级评价
成立班组督导员管理团队，由职能部门分管班组业务的管理员定期对班组工作进行检查，并按照《班组督导员管理制度》中的评价办法每月对各班组的工作开展情况进行打分，包括现场管理、班组文化建设、安全管理、质量管理等涉及班组管理的各个方面，评价完www．1126888.com之后汇总得分，按排名先后给予相应的奖励和考核。
完善业绩考评办法，将员工质量保证和班组评价结果纳入星级员工评价，建立激励机制，确保班组管理取得实效。通过对星级员工的评比、选拔，进一步提高班组员工自主管理能力，激发员工的工作热情与活力，鼓励员工主动学习、自我提升、快速发展。
2.建立班组培训基地，实现“1331”目标
“1331”是三装厂为应对班组员工流动及提升班组员工技能提出的技能提升目标，即为1人至少会操作3个岗位，1个岗位至少有3个人会操作。为了实现“1331”的目标，各班组在厂部的支持下，结合本班组工作特点，建立培训基地专门作为班组员工培训实操的场所，不同于往常简单的理论培训，培训基地的培训更注重实际操作，能够使新员工迅速掌握操作流程及装配工艺，同时对于自己不熟悉及不了解的工种也可以学习、掌握。
为了更好、更快地提高职工质素，实现“1331”装配技能的推广，提升产品品质，在培训基地建设过程中从培训方案的制定、培训计划、培训内容组建(理论及实操培训内容)、员工培训基地建设情况、培训效果验证、培训方案实施的不足及后续改进方面入手，形成了一整套的培训方案。在完成培训的同时，选拔班组优秀骨干组建班组内部培训导师，每个班组设立至少一名内部培训导师，根据车间制定培训大纲，结合班组各项制度，对新进厂职工及转岗职工进行理论、实操基础知识培训。班组专项培训导师从安全生产设备、质量基础知识、工艺知识、工作流程等几个方面进行选拔，选拔培训导师不仅对班组员工是一种激励和认可，同时也对新员工传授了经验和知识。
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