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运营管理论文 篇一
浅谈企业的运营管理
【摘要】运营，泛指将投入转化为产出的过程。运营管理是企业日常管理活动的一个重要组成部分，指对运营过程的计划、组织、协调、实施和控制，是与产品生产制造和提供服务过程密切相关的各项管理工作的总称。本文从五个方面对企业的运营管理进行阐述，浅谈拙见，以为探讨。
【关键字】企业，运营管理，运营规则
企业的目标是利润的最大化，而这一切又来源于企业的经营管理。运营管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业目标贯彻执行的具体体现。要做好运营管理，必须要坚持做到以下五点。
一、确定企业目标，并以全面落实企业目标为中心。
企业首先要非常明确自己的目标，同时对目标进行有效的管理。目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为企业经营发展的加速器和助推器。那么如何有效实现企业目标管理呢？
1、制定目标
这是目标管理最重要的阶段，可分为四个步骤：
①进行目标分类。 根据不同的标准，目标可分为三类，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标。经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、安全事故控制次数等；二是按评价方法的客观性分为定量目标和定性目标。三是按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标。
②高层管理预定目标。根据企业经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。
③首先重新审议组织结构和职责分工，接着再确立下级目标。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。制定目标既可采取由上到下的方式、也可采取由下到上方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，达到一致。
2、分解目标
公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据公司的现状，可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。
3、实施目标。要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面找出原因，及时补充或强化。
4、信息反馈处理。在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。因此在考核时，要根据实际情况对目标及时进行调整和反馈。
5、检查实施结果及奖惩。按照制定的指标、标准对目标进行考核，依据目标完成的结果与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。
二、制定制度，简化流程。用制度管人，按流程办事。
制度是促进生产力发展的重要因素，所以要先制定制度。企业制度对企业发展来说是起重要作用的因素，因为企业本身就是各种生产要素的组合体，实际上就是依靠企业链条互相连接起来的。也就是说，企业是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。
制度是企业竞争的重要内容。制度是企业长远发展的运转平台，成功的企业源自卓越的管理，而卓越的管理来自优越的制度。企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要凝聚人才，引进人才和稳定人才靠的就是先进合理的制度。制度是提升企业管理水平的重要手段，同时注意激励机制的改善和提升。
执行力达到标准化精细化才能确保制度的效用。一个困扰众多管理者的难题是企业已经制定了完善的管理制度，但由于制度细则不完善或执行力不够，经常导致制度成为一纸空文。所以，要想使制度完全发挥其效率，与之匹配的执行细则和执行标准是不可缺少的。
简单化流程是提高效率的捷径。随着计算机的日益普及，近年来企业实践中已大量采用系统的标准表格方式。标准化表格管理要求管理者与被管理者直接参与填写核对和确认，因而使管理更加有效。另外，标准化的管理表格清晰简洁，所表达的内容一目了然，是企业管理中简便高效的文件处理模式。
三、实施“三化”（标准化、制度化、规范化）的运营规则
运营管理要有标准，即标准化；实现标准要靠制度保证，即制度化；贯彻制度要靠严格的规范，即规范化。
（一）标准化
标准是科学、技术和实践经验的总结。为了在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程。
标准化有助于企业合理配置资源，降低消耗，提高经济效益。企业的成长离不开标准化，企业的进步离不开标准化，企业的可持续发展更离不开标准化！
标准化管理是符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。规范企业标准化管理，可以促进企业管理水平的提升，不仅有利于促进企业合理配置资源，降低资源消耗，减少环境污染，还有助于提高经济效益和社会效益，有利于增强企业的综合实力，提高企业竞争能力。
（二）制度化
制度化是指群体和组织的社会生活从特殊的、不固定的方式向被普遍认可的固定化模式的转化过程。制度化是群体与组织发展和成熟的过程，也是整个社会生活规范化、有序化的变迁过程
制度化管理的实质是依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。 制度化管理具有以下优越性：科学性；客观性；规范性；稳定性。
那么企业如何进行制度化管理呢？
1、建立制度，必须充分考虑其可行性和可操作性
2、推行制度，必须维护其严肃性和权威性
3、增强创新意识，防止制度僵化
4、正确处理制度化管理与情感管理之间的关系
（三）规范化
规范化管理则强调的是在管理过程中，要充分体现人的价值，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。 规范化管理必须具备四个特征： （1）系统思考；（2）员工参与；（3）体系完整；（4）制度健全。规范化管理的目标：“七零”境界――决策制定零失误、产品质量零次品、产品客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。
规范化管理的控制标准：每一个岗位、每一个活动、每一个时刻，都处于受控之中。
企业管理规范化的行为标准：决策程序化、考核定量化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、行为标准化、控制过程化。 规范化管理的措施要求：系统化、流程化、标准化、专业化、数据化、信息化。规范化管理实施过程中的关键点：效率、效益。
四、坚持运营原则（包括目标管理原则、全员参与原则、过程监控原则、持续改进原则）
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。全员参与能给员工以当家做主之感，进而提高全体员工的积极性。要严格加强过程监控，同时认真执行信息反馈、调整，建立一个监督、反馈机制，及时发现问题。分析问题，及时纠正与预防，坚持持续改进，进行总结调整。
五、加强执行与控制
凡事必须有规定、规定必须要执行、执行必须有记录、记录必须要考核、考核必须要有效、有效必须有鉴证，从而保证企业运营过程中做到管理准确、到位，确保企业目标的实现。如何加强执行力？从机制入手，保障执行力度，加强考核，提升执行力。加强对执行过程的监督，确保制度落到实处。1、优化企业管理流程和业务流程。2、 提升企业员工的整体执行技能。3、提升企业员工的工作意愿。
控制监督是企业为了保证实现经营管理目标，对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制监督成为衡量现代企业管理的重要标志。应从实际出发，按管理系统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控监督体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制监督系统。
如何加强控制？第一步，写你所需，科学地制定计划；第二步，做你所写，认真地实施计划；第三步，记你所做，记录所有完成的情况。第四步，查你所记，检查工作的到位率；第五步，改你所查，持续改进，不断提高。
坚持做好以上五点，你的运营管理将会得心应手、水到渠成。
参考文献：
[1]单凤儒 《企业管理》，高等教育出版社，2005
[2]王方华、周祖城，《现代企业管理》 复旦大学出版社，2010
[3][美]雅各布斯（Jacobs，F。R。），[美]蔡斯（Chase，R。B。）著；任建标译，《运营管理 》，机械工业出版社，2011
企业运营管理包括以下10个方面： 篇二
1、计划管理。通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要哪些求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理。建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 。
3、物资管理。〖www.1126888.com〗对企业所需的各种生产资料，进行有计划地组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理。对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理。围绕企业所有费用的发生，和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理。对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理。对企业经济活动中，各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理。是企业对产品的。.。定价、促销和分销的管理。
9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、包括能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
如何做好运营管理？ 篇三
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）
2、产品
即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？
这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的`市场容量。
3、目标消费者是谁？
目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。
一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货？是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？
从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：
A、单品成本和市场价之间的利润空间；
B、单位时间内销售的数量，即销售规模；
C、渠道的数量。
因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；
C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）
7、售后
产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。
因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。
运营管理论文 篇四
摘要：
近年来，商业连锁运营企业不断出现，商业连锁运营管理相关的研究也得到快速发展。文章主要结合世界500强之中的两个商业巨头的管理方法和个人的管理经营实践经验，对商业连锁运营管理进行探讨。
关键词：
连锁运营；管理；实践经验
市面上已经有很多有关商业连锁运营管理的书籍与杂志，本人想就自己在世界500强的两个商业巨头的近20年的工作经历谈一些商业运营管理的实践经验和看法，供读者参考。2000年我入职德国企业麦德龙（MetroCash&Carry）现购自运有限公司，2008年加盟英国特易购(Tesco)商业管理有限公司，个人对商业运营管理，特别是连锁商业运营有比较深入的了解和深刻的体会。
一、连锁商业运营的概念
麦德龙和特易购分别是德国和英国的第一大商业公司。麦德龙除了进入中国的针对专业客户即以会员为主要客户模式的现购自运（C&C）外，在德国还有针对普通顾客的大型超市（REAL），未来店（FutureStore），以及家电购物中心（MediaMarket）、家居购物中心（Saturn）和百货公司（KAUFhOF），几乎覆盖了商业购物的主要领域。而特易购更是在英国一统天下，除了大型超市，还有便利店、加油站、银行、购物中心等。纵观两家生存百年的商业巨人，其运营模型几乎完全雷同，就是：第一，建立模型（ByModel）；第二；建立标准流程（BySOP）；第三，建立连锁的一致性（ByConsistancy）。具体而言，商业连锁企业（Franchise）首先要建立一个完美的理想的商场模型，从商品陈列、品类选择、外观建筑模型、场内区域分布、视觉识别系统、目标客户管理、供应链管理、促销体系、销售管理系统KPI等。在建立了这样一个被认可的、完美的并经过一定时期的商业运营模型后，第二步就是建立商业模型的上述每一内容的运营标准流程，就是我们说的SOP（StandardOperationProcedure），这一SOP的建立是基于SMART原则之下的，是可实现和可达成的，并且能与时俱进不断更新。第三步就是我们提及的建立有价值的商业连锁了，如特易购在2016年全球超过了6800家门店，员工超过46万，营业额超过600亿英镑。而麦德龙在德国和欧洲2014、2015年全球29个国家超过了2000家门店，员工22余万人，年销售额590亿欧元以上。因此连锁的标准就是如何达成一致性。
二、连锁商业运营企业的内在生命力
回顾两大企业的发展历史，虽然他们的发展历史各不相同，但是都是强调企业内在的生命力，就是强调企业精神、企业的愿景、使命和价值观，这是维系企业股东和员工，达成企业发展一致目标的纽带，是创造企业文化的源泉。一个员工投身到一个企业，如果不能身心合一地产生企业归属感，是很难将企业利益视为自身生命特定阶段的利益共同体的。这方面，成功的外资企业，如特易购和麦德龙的商业领袖们也很早就意识到：员工在创造公司价值方面的重要性。对于一个全球性国际化企业而言，商业企业又是相对劳动密集型行业。不同种族、不同肤色、不同信仰的人们，聚合在一起，如何能够身心合一的为企业利益奉献自己的全部能力和时间，视企业为生命，这是世界500强企业不同于普通企业的重要差别。因此，成功的百年企业的建立之初，就有自己与众不同的企业愿景（Vision）、使命（Mission）、核心价值观（CoreValue）。如特易购的核心价值观：第一，我们比任何人更为顾客尽心尽力；第二，设身处地，推己及人。这里，特别要提到第二点，它不仅是员工的工作标准，是服务待客的根本要求，也是针对员工之间关系的核心价值。在中国地《论语》中也有“己所不欲，勿施于人”的名句，它强调了员工和管理层的相处之道：相互尊重，相互理解，换位思考，才能换取员工的真诚相待。因此，在企业内部的相互交往，更提倡人们直呼其名，而不必职务Title挂在嘴边，商场总经理、区域总经理也都是以“Terry”“Richard”这样称呼，员工和领带之间没有距离，更容易产生彼此的信任关系。麦德龙作为全球五大贸易零售商之一，是最早进入中国的外资企业之一。1996年与中国上海锦江集团合资成立第一家现购自运商场（Cash&Carry），1998年麦德龙集团在德国上市，1998年开始全球扩张，虽然其发展全球扩展的历史并不长，但其非常强调其全球性的概念。在描述企业愿景时，麦德龙定义为：通过能够盖上我们全世界客户竞争力的特殊商业模式，达成麦德龙在全球商业批发领域的领导地位。企业愿景（Vision），就是企业安身立命的根本，是企业未来的终极目标，而是使命（Mission），就是企业开诚布公地告知所有人：“我”是谁，“我”要怎么做。从而去达成“我”的终极目标。接下来就是企业的核心价值以及企业战略，愿景（Vision）是指引我们前行的光明，使命（Mission）是达成抵达彼岸的桥梁，核心价值（CoreValue）是支撑我们使命的基础，企业战略是我们的前进的道路。麦德龙将自己的核心价值定义为：公认首选的全球商业批发商（Wholesale）、遵循普世道德价值观、形成符合本地市场需求的发展模式（localization），员工是企业的核心财富等12条。这些核心价值都注重了企业的全球化概念。
三、商业连锁零售企业的模式分析
前述商业连锁零售企业的核心首先是建立模型（Model），这样一个模型主要从商场角度、商品角度、服务角度几方面着手，旨在建立一个全球使适用的，可复制的商业模式。麦德龙C&C在这方面可谓首屈一指，它通过优化全球商场模式，委托Nielson全球知名市场调查公司和麦德龙全球20多位优秀总经理（SGM），在总部以研发项目的方式建立了全球三种模式的商场：大型全品项服务的面积在10000平方米以上的服务于中心城市的大型商场；食品与非食品兼顾的5000—10000平方米的一般城市中型商场；以生鲜食品为主要的品项服务于中小城镇的小型商场。在商品品项方面，在商品品项上，根据Nielson公司以及全球商场销售数据的建立了大型商场约30000个商品品种，中型商场15000个商品品种，小型商场5000个商品品种的甄选，建立全球统一的货架分配图、商场动线图、商场区域分配图和商场结构视觉系统等。商业运营的根本目的就是通过好的商品和好的服务营造好的销售氛围，从而实现商业价值的最大化。在优化商场陈列布局和建筑结构的同时，商品的优化至关重要。麦德龙在这方面，通过定位战略商品（Destination）、首选商品（Preferred）、便利性商品（Convenience）、以及季节性商品（Seasonal），明确了商品属性和地位，为甄选商品品类和品种奠定了基础。营造好的销售氛围的另一要素是提供好的服务，特易购（乐购）和Metro麦德龙虽然不属于同类的商业运营模式，但其在客户服务上有异曲同工之处，他们都采用了顾客卡（会员系统），定向的商业海报，麦德龙称之为“MetroMail”，特易购（乐购）称之为“TescoDM”。
通过会员系统，以及带来的大数据分析，可以有效的分析客户消费习惯、消费能力和商品喜好。这是阿里巴巴淘宝商城出现之前，两大全球商业企业就已经开始的成功之道，而商品邮报的定点递送相当于淘宝和天猫的聚划算等特别推送，只是由于互联网的发展，使商品推送和促销更便捷，信息量更大，成本更低。因此，近年来，特易购和麦德龙这样全球商业巨头，也开始涉足互联网，分别建立了自己的门户销售网站和在淘宝、天猫建立网购系统。举例而言，MetroMail通常为两周一册，涵盖商场约7%的商品品类，亦即7%的促销商品，带动另外93%的商场商品的销售，这些商品通常为定义的战略商品、必选商品和季节性商品。便利商品通常被定义为高毛利的商品。而特易购一般的DM为每周一册，送达顾客约10000人次，递送范围在1公里至3公里时区，即一般不超过客户半小时抵达商场的车程，称之为“有效顾客”。特易购还会每年根据顾客购物积分的方式，回馈顾客商品，以吸引更多的购买行为。建立商业连锁运营模式的第二步骤是建立SOP，及标准操作流程（StandardOperationProcedure）。SOP的建立也是围绕着商品和服务两部分展开，如Metro在就有针对商品的称之为PSPSPP的SOP流程，即陈列（Presentation)、标识（Signage）、价格（Price）、安全（Safety）、促销（Promotion）、人员（Personal）。通过对应的标准流程，规范了商场内的商品陈列、价格和形象等视觉标识、价格的规范以及商品品质安全的要求、促销的方式和标准以及人员在销售商品等行为时的规范要求。例如对生鲜商品的关键危害控制点标准（HACCP）的执行，全球SGS瑞士通标检测公司的合作，每周对商品品质和卫生服务标准的抽检和评价等。除此之外，两家公司都建立了全球强大的IT数据网路系统，可以即时分析库存。可以对每个商场的30000个商品通过商品组、子商品组分类，找出“0销售”商品的滞销商品、“0库存”的畅销商品、促销商品的周平均销量和历史数据分析。订货经理还可以自行定义“6周无销售”“4周无进货”等数据，为销售提供了准确的方向。同时，IT系统可以自动生成订货的建议报表，简化工作流程。SOP的建立，可以让每一员工在各自岗位明确、清晰各自的工作行为规范，也为后续全球的商业连锁的一致性创造了条件。一致性是商业连锁企业成功的关键，要达成标准化的理想商业运营模式的商业运营复制成功，首先要考虑的是人的因素，麦德龙在这方面首先成立了全球的培训学院（HouseOfTraining）。总部设在德国杜塞尔多夫的麦德龙，并在中国等主要国家也建立了培训学院，从而保证从商场总经理到楼层经理、部门主管可以接受到全球统一的商业模块培训，确保标准的一致性。一般而言，新商场招聘的主管以上干部提前三个月入职，一方面在培训学院接受从商品到顾客管理的培训，另一方面，在各区域建立的实习商场在岗操练，如在中国五大区域分别建立培训商场，保证培训商场的SOP的执行标准的准确性。实习商场的主管和经理兼具辅导师（Tutor）的责任，在这样的多重培训和实际操作一段时间的锻炼后，新商场的主管以上干部可以接近或达成总部的一致性标准。另一有效做法是在原有成功运营的商场和成功部门挑选优秀主管和经理，用于新商场的开业支援，一般支援时间在3—6个月，以加强新商场的管理。不同于麦德龙，特易购的管理模式是建立全球一致性的KPI（KeyPerformanceIndicator）考核机制，旨在总经理负责下的指标分解和”一对一”考核，建立运用情景领导力技能的意愿和能力的提高来最终实现KPI达成。这里从一般能力发展的4个阶段和工作意愿的4个阶段，最终达成个人能力和心智的全面成长。总之，实现连锁商业运营一致性的方式各有不同，但大多数商业企业均会利用培训和实际操作相结合的方式，确保商品和服务达成最佳的运营效果。
公司经营管理包括哪些内容？ 篇五
一、对外投资
1、对外投资的规模
公司章程对投资总额及单项投资的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。
2、对外投资的决议方式
公司向其他企业投资，按照公司章程的规定由董事会“或者”股东（大）会决议。
运营管理论文 篇六
摘要：
现阶段，我国的经济开放水平愈来愈高，对于现代企业而言，所面临的市场竞争更为激烈。为了能在激烈的市场竞争中获得一席之地，必须对现代企业加强经营管理战略创新，针对现代企业运营管理的发展趋势，本文对产品、资产经营，发展与效益进行互动，对企业经营结构进行科学优化和创新，并对现代企业运营管理等方面的进行了简单的研究和探讨。
关键词：
现代企业 运营管理 战略创新
从进入21世纪，我国加入WTO以来，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。为了适应现代市场经济的需求，现代企业的运营管理必须进行改革性创新，推动运营管理战略的前进，并掌握经济市场的现状和发展规律，便于按照市场需求来调节产品和经营策略，从而开拓市场新领域，增强市场核心竞争力。为了能在激烈的市场竞争中处于不败之地，现代企业必须进行运营策略研究，借鉴以往的运营管理经验，对产品、资产经营、发展和效益进行全新的改革，提出科学有效地研究方案，对现代企业的运营管理的长远发展做出贡献。
一、现代企业运营管理发展新形势所面临的环境
近些年来，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化。在20世纪初期阶段，现代企业正处于起步时期，生产规模和生产技术还处在萌芽状态，并未达到一定发展高度，产品也处于供不应求的形势之下，针对我国工业企业的特点，往往采用单一品种或少品种的大批量生产来降低成本。20世纪初，这种降低成本，大量生产和消费的方式得到了世界经济的认可并飞速发展，促使西方国家快速的进入了工业社会。但是从20世纪末开始，现代企业的运营发展情况开始发生变化，各类因素促使现代企业面临着一种与过去迥然不同的环境和形势，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。
（一）市场需求多元化
伴随着市场经济的快速发展，资源和能源的价格大幅度增长，从而提高了企业的生产成本，市场需求开始向多元化的方向发展，在买卖关系中，主导权已经倾向了买方。顾客占据较大的选择余地，因而对产品和服务就有了更高的要求，这样下去，促使产品的寿命周期会逐渐缩短，伴随着市场需求多样化的发展形势，现代企业运营管理的方向迫使企业必须经常投入足够的力量和精力来进行新产品的开发与研究，因此，必须从单一品种的大批量生产方式向多品种、小批量生产方式进行转换。
（二）现代科技技术的进步
由于科技技术日新月异的变化和进步，自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术、网络技术也在不断的进行改革与发展，促使企业需要更多的手段来制造多样化的产品，就会相应的提供多样化的服务，所以，现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。
（三）市场竞争的激烈化
我国加入WTO以来，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。由于市场竞争的方式和种类繁多，造成竞争的内容不仅只是降低价格和质量，售后服务和对顾客需求的快速反应这些方面。尤其是产品设计的新颖和产品档次的提高，都是竞争的主要方面，更随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，促使生产和贸易已经打破国界，全世界的各个国家都积极参与到世界竞争中来。
二、现代企业运营管理发展与效益的有效互动
对现代企业的运营理念来说，现代企业的发展速度和经济效益是不断促进，相互制约的，企业要想快速成长就必须要求较快的发展速度，而企业的发展速度相应的决定了企业规模的程度，现代企业的发展速度在一定程度上决定了企业经济效益的高低水平，但虚假的、脱离效益的发展速度是很难发展持久的，所以说企业高效益是高速度的核心与灵魂，在激烈的市场经济竞争环境下，一旦企业不以追求效益作为衡量企业运作成功的标尺，就会造成经济利润大幅度降低，企业在追求发展速度的时候，首先重视企业的经济效益，必须把企业的发展速度与规模的扩张程度建立在经济效益的基础之上。
三、对现代企业运营管理发展的策略研究
（一）降低成本
现代企业运营管理的发展要求资本能够得到迅速扩张，但资本的扩张首先得立足于低成本的集约化基础之上。合理的运用企业较少的资本去安排和使用比自己大几倍或几十倍乃至上百倍的资本，促使这些资本为企业的正常运作服务。必须努力降低成本扩张过程中的交易成本，促使企业的利润得到最大化。
（二）以人为本，关心关爱员工
现代企业的人力资源管理在进行公开人才招聘之前就必须开始宣传企业的文化精神，通过一些广告宣传和媒体报道，让优秀的员工充分了解现代企业运营理念，并树立企业正确的价值观和人生观，遵循企业文化的基本原则和宗旨，在严格的招聘面试活动中，筛选出一些对现代企业运营理念认同高的人才，保证人才的质量及素质需求，使企业的价值观和用人标准紧密结合起来。现代企业在招聘面试活动结束后，必须及时的展开新进员工的岗前文化培训工作。一是对新员工进行现代企业规章制度和奖惩纪律等方面的培训。二是进行现代企业运营发展史的教育，使员工充分的融入到企业之中，并接受企业好的传统。三是实行一帮一的试用阶段。通过上岗前的培训和定向教育对于新进企业员工的价值观导起到明显有效的导向作用。
（三）控制人才的流失率
对于现代企业而言，企业与企业之间的竞争，就是人才与人才之间的竞争，在现代企业的运营管理中，市场产品和资本之间的竞争，也是人才与人才之间的竞争。为了促使现代企业内人才的能力达到充分发挥，就必须以企业本身的各个岗位实际需要为基础，最大限度的实现人才资源的优化配置，达到减少人才资源流失的效果。
（四）加强技术装备方面的要求
在现代企业的运营管理中，必须采用国际先进技术来武装企业，促使企业具备完善的技术改革能力。尤其是在人类已逐步进入信息化时代的形势下，知识经济和高科技技术装备也得到了突飞猛进的发展，所以，只有采用先进的技术来武装企业，企业的技术创新能力才会向新台阶的方向发展。
四、现代企业运营管理中各种优势的联合作用
现代企业在运营发展过程中，会存在着各种各样的优势，其中有政策优势、市场优势、规模优势、资金优势、品牌优势和技术优势等等，在这些优势中，部分是现实的优势，部分则是潜在的优势。现代企业运营管理的规模优势是企业发展到一定程度的时候所体现出来的优势，也是现代企业实现规模经济效益的重要措施。而在激烈的市场竞争下，市场所具有的优势是企业优势产品所具有的市场开拓能力，也是是企业生存和发展的灵魂所在，另外，企业还具有资金优势，资金优势是企业稳定发展的结果，在企业的进一步发展过程中，开拓市场和扩大市场规模也是需要资金的支持，不断地创新技术和品牌优势也是现代企业运营管理发展的一项手段，因此，现代企业和潜在的优势有机地结合起来，就会在现代企业的运营管理中很好地发挥和运用。
五、结束语
综上所述，现代企业要想应对复杂多变和竞争激烈的市场环境，就必须利用各种有效措施来努力提高自身的竞争能力，从而获取竞争优势。首先，必须敢于应对全球经济一体化带来的机遇和挑战，现代企业就必须开展员工的培训工作，提高员工自身的技术技能，鼓励员工自觉学习，并构建学习型组织。然后，组织结构的合理、业务流程的畅顺、生产和管理的有序性，都是针对现代企业运营管理进行的一系列的改革，另外，充分利用所有可以利用的资源，节省浪费，降低成本，用较小的投入获取突出的产出质量，在现代企业内部构建较为公平的竞争环境、制定有效地分配制度和有一套具有完善的激励、制约机制，确保现代企业运营管理的有序进行。以人为本，关心关爱员工，提高员工素质，使员工与企业融为一体，从各个方面和角度为企业制造具有核心竞争力的产品，努力构造一个高效率和适应能力强的运行系统。对现代企业运营管理者来说，必须深刻认识企业核心竞争力的意义，吸收和借鉴国内外优秀企业的成功经验，才能在竞争日益激烈的市场经济中找到适合自己的位置和方向，通过不断提高自己的运营管理水平来使现代企业处于不败之地。
参考文献：
[1]高殿军。现代企业运营管理发展的新趋势[J]。山东工商学院学报。2009,（03）
[2]张利英。浅谈现代企业经营管理战略理念[J]。现代商业，2011,（20）
[3]张香玲。现代企业的发展要求实施经营战略管理[J]。学习论坛，2012,（10）
运营管理论文 篇七
连锁企业运营管理探析
摘要：营运管理部门负责公司的商品、采购、企划、销售等管理，同时为经营绩效负责。但目前我国企业并未真正明白营运的真正目的、范筹及核心领域。
关键词：理论；意义；关键；步骤
一、运营的相关理论
运营，或又可称为营运。企业一般由经营、管理、运营三个机能层面所构成。经营机能多与公司整体目标和战略事项的设定和决策有关，属总经理层次上的业务内容；运营则多为在既定目标下，企业通过所掌握的资源而具体落实既定目标的内容。此环节属营运总监的业务范围；而管理机能层面则多与财务、人事、后勤、电脑等具体专业内容有关，多属协助支援性二线业务，在预警性等方面辅助经营与运营，一般多由懂一线运营的人员担任。
营运，可以浅显地理解为经营运作管理。在公司设立营运部门，也就是更集中地提升公司的收入，控制直接用于一线营运的费用，从而搭建一个高效率低费用的营运体系。成功的零售连锁，搭建一个营运体系，按照3S的原则来进行，即Specialization：专业化；Simplification：简单化；Standardization：标准化。
二、组建运营体系的意义
通常，我们会给营运部门设立许多管理指标（KPI），这些部门围绕这些指标开展业务工作。然而随着业务的深入和管理的细致化，指标越来越多，越来越细，最终导致营运线的工作在一系列详细繁多而不成体系的指标中丧失重点和主旨。在实践中，营运即扩大销售提升销售效率。更高的销售可以带来更大的市场话语权，摊薄固定费用，从而带来更低的费用率；而低成本，可以带来单位销售的毛利贡献率，从而实现企业更高的赢利能力。营运对经营的贡献就是快速发展市场，增加收入。
三、组建运营体系的关键
明确营运的经营目标。营运的目标可分为，经营目标和管理目标。经营目标是直接对利润产生影响的，是根本所在。明确达到营运目标所要控制的关键管理点。销售额提升：管理好经营内容；其次要把商品信息通过各项宣传活动传递给消费者；再次通过专业服务帮助消费者高效地选用并组合商品，以获更高的性能满足；最后降低商品成本价，扩大利润空间，增强低价销售的能力；利用商品质量专业服务提高顾客满意度；同时销售额监控还可从客单价和来客数来进行管理。综合毛利率提升：控制商品成本；抓好返点商品的销售；要做好门店终端服务。营运费用控制，关键在变动费用管理。减少不良库存，间接降低损耗，提高资金周转效率，提升投资回报率；关注不动销库存、滞销库存和近效期库存。
对以上管理点必须制定标准和设立控制指标。首先要设计工作报表体系，将各指标按一定的周期定时上报分析，并根据分析结果采取相应的措施进行改善；同时，要制定工作流程和标准，以期提高工作效率，减少工作协调和等待时间，同时在连锁扩张时实现快速管理复制的目的。
找对合适的管理人选。对营运总监的责任和人先条件是做好营运管理的一个前提基础。营运总监的一般要求有：管理类相关专业本科以上学历。受过管理学、财务管理、企业运营管理、领导艺术、生产作业管理等知识培训。5年以上工作经验，4年以上高级管理经验。出众的领导管理才能和良好的商业理念。具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的市场业务经验。办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压力。
四、运营体系搭建的具体步骤
确定营运部门在经营体系中的作用、具体目标要求。设定监运总监任职要求，寻找合适的营运人选。以营运总监为中心组建营运体系。部门设立，包括部门职能，核心业务设计，指标设计及部门人员配备。设计各部门报表体系，并初步制作关键业务流程和关键岗位的工作标准。按初步的报表体系和标准体系开始运行营运系统，并定期检讨，提出原有标准的不合理处，并修改，直到营运系统运行顺畅、营运目的在体系运行过程中能明确达成为止，此时标准方可定案。教育监督各岗位员工严格按标准开展工作，履行岗位责任。当作业条件和营运条件发生改变时，需要对相应的标准再度修改，并按新标准监督实行。
五、打造独特的运营竞争力
1、供应商资源整合。首先是要运用连锁独特的优势，由总部统一采购下订单，以提高议价能力，降低采购成本，必要的时候，可以联合友好且市场不重合的同行，共同组成采购聪盟，进一步扩大规模谈判优势；其次，要利用好供应商的商品专业知识，和消费者教育能力，将其终端产品技术引进，以提高消费者满意度和员工服务技能
2、员工培训。包括员工基本素质和专业服务训练。一个零售卖场最基本的购物软环境，就是由服务人员素质决定的。如果员工能成为消费者的购物顾问，那将是公司最难以模仿的竞争力。
3、自有品牌和独家包销产品。这是品类管理中，获取独特赢利能力的关键部分。但也是连锁公司要发展到一定品牌力和规模后，才能经营好的活动，也是商品竞争的最高境界。通过连锁独有的消费者需求调研，与制造商一并开发出独特的产品，并冠以自己的品牌，来独享市场和顾客，通过这些产品优越的性价比来提升连锁品牌。即便不能做自有品牌，也要想法与供应商合作，开发独家经销品种，特别是现在各消费品制造业，都在开始启动产业整合，其中会出现很多知名品牌企业并购扩张后生产能力过剩的情况，这时就会出现寻找独家经销的机会。即便不能长时间独家经销，那退而求其次，也要追求一段时间的区域性独家包销。
运营管理论文 篇八
一、引言
电子商务的本质是运用现代计算机通信技术，尤其是网络技术进行的一种社会生产经营形态。其根本目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，从而实现社会财富的最大化。电子商务要求的是整个生产经营方式价值链的改变，是利用信息技术实现商业模式的创新与变革。作为电子商务企业，其与生俱来的特点就是大数据，而信息时代最大的财富也正是海量数据，因此电子商务企业实现数据化运营也显得尤为迫切和必要。
数据化运营的核心是“以企业级海量数据的存储和分析挖掘应用为核心支持的，企业全员参与的，以精准、细分和精细化为特点的企业运营制度和战略。”数据化运营是在诸多先进技术的直接推动下快速发展起来的，如数据挖掘技术、数据存储技术、数据压缩技术等。在当前的大数据时代，数据技术的飞速发展推动了大数据的存储及其分析挖掘，从而推动了现代企业，特别是电子商务企业，对海量数据的分析、挖掘、提炼和运用，并将其运用于整个流程当中，给予电子商务企业数据化运营以充分发挥的平台。
电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效率的提高。在电子商务企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。
二、管理会计数据化运营对电子商务企业的支持作用
在21世纪这个信息化的时代，新兴信息技术与应用模式不断地涌现，全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。数据量越来越大、数据类型越来越复杂、数据变化频率越来越快，但是数据的价值密度却相对较低。如何沙里淘金，有效地利用这些大数据创造价值，如何将其作为企业的战略性资源予以运营，一部分先知先觉的企业已经行动起来。对于电子商务企业来说，数据化运营作为一种战略性经营模式，是促进企业从粗放化经营向精细化经营发展的必然选择。
成功的企业数据化运营必须有四个方面的基本保证，即企业级海量数据存储、精细化运营需求、数据分析与数据挖掘技术支持以及企业各层次、各岗位的员工的参与。电子商务企业数据化运营中，管理会计日常反映的不只是实际发生的经济活动，更主要的是配合数据化运营活动，系统反映企业所具备的优势、劣势的动态变化，以及企业外部随时可能出现的机会与威胁，从而对电子商务企业正在或即将进行的各种活动发出警示、进行指导。
管理会计的信息服务对象侧重，不仅重视结果更注重过程的观念取向，以及满足企业经营决策与业绩管理的业务处理基准，都决定了其在企业数据资源价值创造中的关键性作用。管理会计数据资源价值创造的主导性功能的发挥，决定了管理会计在电子商务企业数据化运营中的关键支持作用。
电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效益的提高。在企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。管理会计的实践不仅要通过提供信息来影响管理者的判断和决策，而且要通过影响具有大数据特征的信息的搜寻和处理，通过影响组织和环境的描述和判断，支持数据化运营中的全员参与和配合，而这正是大数据时代企业保持核心竞争力的必要手段。
三、支持电子商务企业的管理会计数据化运营方式
数据化运营是一种“开发合作式”的运营，要更好地发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的功能，首先应该要数据化运营的整体性与合作性特征，打破业务界限以及业务与财务部门之间的数据区隔，形成虚拟管理会计团队。进一步要将管理会计重点完全转移到战略管理轨道上，将战略管理会计以“价值创造”为核心的理念，以“竞争优势形成”为目标的思想有机地融入数据化运营的实务。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。
作为企业经营管理工具的管理会计，其基本职责就是提供信息数据，以支持企业的经营决策、控制与评价，支持企业的战略管理。要发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的主导作用，就要利用大数据的数据分析、挖掘等技术改造管理会计的信息处理与提供方式，建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡，集成性应用管理会计方法，从战略视角促进管理会计功能的有效实施。
1、变革信息处理方式
电子商务企业进行数据化运营的结果是企业获得了更先进数据处理技术、更充分的数据资源和更快的数据处理速度，但这并不是企业数据化运营中的真正需求，能够让信息在业务运营中创造价值才是企业的真正需求。在大数据时代，如何从会计大数据中提炼出有价值的信息是管理会计所要解决的关键问题。为适应大数据环境下电子商务企业数据资源价值增值的需要，管理会计的信息处理手段必须进行相应的变革。
适应大数据环境下电子商务企业数据运营的需要，从时间上管理会计信息处理要从事后的定时分批的数据收集、处理，转向事中实时的数据收集、处理；从空间上管理会计信息处理要从部门集中的数据收集、处理转向异地分布式的数据收集、处理。管理会计的信息处理应从以货币为主的计量手段向多种计量手段综合运用，定量与定性并用的数据处理方式过渡。借助新型的信息技术，扩展管理会计信息系统的范围，保证其信息处理的及时性，甚至是实时性。同时管理会计数据处理又必须确保会计大数据的质量，保证会计大数据的准确性、完整性、一致性、时效性、可信性和可解释性等。
2、整合管理会计工具
在企业数据化运营中管理会计要体现其核心地位，要发挥数据资源运营的主导功能，就必须突破原有的实践体系，创新原有的功能性方法及其运用方式，通过管理会计工具的整合运用，集成性地发挥管理会计的功能，从而提升企业数据化运营的效益。根据企业数据化运营的管理需求，将管理会计工具分别整合成为面向运营战略分析与规划的工具包，面向运营过程成本计量与控制的工具包，以及面向员工激励、由可供员工在数据分析中使用的方法的工具包。基于战略的视角，借助大数据技术变革的管理会计信息处理方式，实现财务信息和非财务信息等多种类型数据的融合，通过管理会计工具的组合，描述、分析、评判企业的经营态势，确定企业经营成功的关键因素，发现和创造信息资源价值，实现管理会计的数据化运营功能。
3、建立数据化运营战略平衡计分卡
平衡计分卡是将战略转化为行动的目标与措施体系，是战略绩效评价的重要工具。电子商务企业数据化运营战略的实施也同样需要建立平衡计分卡体系，需要将数据化运营的目标与措施分别纳入平衡计分卡的财务、客户、内部经营流程及学习与成长维度，从当前与长远、内部与外部、财务与非财务、过程与结果多角度地进行数据化运营的对策设计和过程控制。平衡计分卡的财务维度反映数据化运营的直接与间接财务成果；客户维度则需要反映数据化运营中满足企业外部客户的产品与服务需求方式与程度，以及满足企业内部各部门的数据分析与数据挖掘需求的方式与程度；内部经营流程维度要体现管理会计对数据化运营过程各环节的成本与风险的度量与分析，帮助实现进行整个运营过程的反馈控制；学习与成长维度要对数据化运营的精细化管理制度、员工的数据意识培养以及企业运用数据分析、数据挖掘技术的能力等予以规划与体现。
四、结论
在大数据时代，数据分析、挖掘等技术的发展使管理会计提供信息的功能得以发展，使其在支持电子商务企业数据化运营战略中发挥着主导性的支持作用。本文从战略视角分析如何促进管理会计在电子商务企业数据化运营有效发挥其功能，具体包括改造管理会计的信息处理与提供方式，以及建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡。在电子商务企业数据化运营中管理会计要体现其“价值创造”的核心理念，实现其“竞争优势形成”的目标，必须将管理会计决策支持系统与企业数据运营的管理控制系统有机地融为一体。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。
对外担保 篇九
1、对外担保的规模
公司章程对担保总额及单项担保的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。
2、对外担保的决议
公司为“他人”（非股东、非实际控制人）提供担保的，按照公司章程的规定由董事会“或者”股东（大）会决议。公司为“股东或者实际控制人”提供担保的，“必须”经股东（大）会决议。接受担保的股东或者受实际控制人支配的股东不得参加表决，该项表决由“出席”会议的“其他股东”所持“表决权”的“过半数”（大于1/2）通过。
运营管理的范围 篇十
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的`内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)以及企业资源计划(ERP)等，在企业生产运营中得到广泛应用。
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