企业战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境与内部条件确定企业的战略目标，为确保目标的成功落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策进行实施，以及在实施的同时进行控制的动态管理过程。下面是小编精心为大家整理的9篇《企业战略管理论文》，如果能帮助到亲，我们的一切努力都是值得的。
企业战略管理论文 篇一
1引言
在企业的管理技术手段、管理理念更新的过程中，战略成本管理逐渐被运用到企业财务管理中，国内企业应该及时掌握战略成本管理理念，将企业的成本管理工作与企业的发展战略有效的结合起来，根据自身的情况及外部环境，来制定适宜企业长期发展的战略规则，从而实现成木的降低，提升企业的竞争优势。作为市场竞争的主体，企业的核心战略便是控制和降低成本。
2战略成本管理概述
2.1战略成本管理的定义
战略成本管理是战略管理的企业，使用特殊的方法提供了分析企业自身和竞争对手的信息从战略高度和相关企业的成本行为和成本结构分析，进行战略管理决策者提供信息服务的管理活动。它是减少成本，提高战略地位为目标，战略管理的基础上，以市场为导向，战略价值链分析、战略竞争地位和成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代成本管理方法和技术的一种成本管理。
2.2战略成本管理的特点
2.2.1成本管理的长期性
传统的成本管理相对于战略成本管理来说是一种短期的策略，传统的成本管理很少考虑到企业的发展及将来所要面临的竞争，而战略成本管理则是一种长远的成本管理策略，旨在创造并提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位，与传统的成本管理的短期性不同，其具有长期性。
2.2.2成本管理的空间外向性
传统成本管理主要是为企业提供与内部经营管理状况有关的成本信息，从而在企业的内部活动中寻找可以降低成本的策略，因而忽视了企业的外部价值链，具有局限性和封闭性。而战略成本管理则是将成本管理扩展到企业外部价值链的成本管理，增加了成本管理的空间范围。同时，企业与各个利益相关者的关系都可以扩展企业发展空间的外向性，例如供应商、顾客与竞争对手等，这些关系产生的空间外向性都会对企业成本的水平和结构造成一定的影响。
2.2.3成本管理的竞争性
企业竞争优势是战略成本管理的基础，企业战略成本管理的成本行为对企业竞争优势产生的影响，对于企业决策者能否确定真正符合企业竞争战略的成本管理战略具有重大帮助。传统的成本管理通常只考虑到如何能够进一步的降低成本，但却没有考虑到其给企业竞争优势及地位带来的不利影响，如此一来便出现了企业的成本得到了显著的降低，但是其竞争地位却不容乐观，竞争优势的建立也将变得更加困难。由此，我们可以得出这样的结论：战略成本管理很好的改善了传统成本管理因一味地降低成本而忽视了企业竞争性的弊端，在保障企业竞争地位及竞争优势的基础上尽可能的降低成本。
这种考虑了企业竞争性的战略成本管理充分体现了战略的思想实质，完善了成本管理理念，战略成本管理是企业在市场竞争日益激烈的环境中得以生存和发展的保障。
2.2.4成本管理的生命周期的变化性
企业的环境不停地在发生变化，为了适应这种变化，企业的竞争策略也要不断的调整。同时，为了有效地实施战略，战略管理控制系统也要随着生命周期的变化而变化。在不断变化的生命周期下，企业要制定不同的竞争战略，其战略成本管理也要随之变化。因此，战略成本管理的侧重点会出现明显的变化。
3加强企业成本管理对策的建议
3.1树立企业全体员工成本管理意识
在市场经济的环境中，必须将成本管理作为一项系统工程，对企业的成本管理的对象及内容进行全面、科学合理的分析研宄，加强经济核算，改进提高企业整体成本管理水平，不断向企业全体员工进行成本管理方面的知识培训，增强成本管理的意识，使每个员工了解、关心、重视成本管理。可通过制定严格的规章制度，明确各部门的经济责任，激发全体员工的积极性、主动性、创造性，推进完善的成本管理体系。
3.2引进先进的企业成本核算和管理方法
传统成本管理判断产品是否盈利是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”，这是一种短期的产品决策观。而产品全成本管理方法判断新产品是否盈利，新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，还更关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，进而从“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。
3.3采用作业成本管理
第一个方面为纵向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，确定产业价值链各项业务活动的独立性；其次，对各项业务活动的价值成本进行分析和判断；最后，通过对各环节资产报酬率的比较来确定企业价值链的竞争优势。进行企业纵向价值链分析应当加强与同行业间企业信息的沟通，提高效率，同时降低生产成本。
第二个方面为横向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，收集有关竞争对手的情报；其次，对获得的情报进行比较并估算其价值；再次，对竞争者未来的发展趋势及发展方向进行预测；最后，通过综合以上信息确定企业的成本战略方向。
3.4保证成本信息有效准确
企业必须建立严格的内部控制制度，实行财务集中统一管理，最大限度地采取有效措施保证成本信息的真实、有效、可靠，使得各项成本支出能够真实、准确地反映企业的生产状况，以利于决策者进行正确的决策。
4结论
综上所述，成本管理的重点是将成本的责任落实到每个人，运用先进的手段进行成本分析，保证每个部门、每一道工序之间相互的沟通与协调，本着全员参与的思想，运用现代管理的手段，突破传统的思维模式，以适应瞬息万变的市场发展需求。成本管理是一项系统、复杂的工程，也是一项长期、全员的工作，它会随着企业内外环境的变化而变化，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。
企业战略管理论文 篇二
一、外贸企业发展现状及绩效管理方面存在的问题
1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多
中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。
1.2成本上升导致传统产业外移
贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。
1.3政府引导与企业市场化不统一
市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。
1.4出口企业比较优势相对减弱
一直以来，我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单，进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差，劳动力成本比较优势也成为我国对外贸易发展战略的起点和核心竞争力之一。但近年来低成本优势已出现明显逆转，国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加，挤压了盈利空间。产品提价空间有限，抑制了企业扩大再生产和技术研发能力，直接降低了出口竞争力。
1.5国际市场和传统业务依存度过高
我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场，贸易多元化并未形成，产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资，产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态，在国内需求无法消化的情况下，就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下，国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来，一旦外部环境不利，我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。
二、西方国家战略绩效管理在实际公司管理中的应用经验
2.1欧美企业绩效管理模式概述
欧美的跨国企业经历了长期的发展，成熟度较高，形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(MBO,ManageByObject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的MBO管理法的企业，其绩效管理往往简单而易于操作，他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响，他们只注重工作的结果，而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变，企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期，特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国，产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新，出现了新的绩效管理模型和管理工具，如KPI绩效考评模式、BSC平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等，促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中，欧美企业呈现出两个鲜明的特点，即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下，企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位，这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理，使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致，例如绩效管理的基础—岗位说明书，在界定岗位权力和职责时，不仅详细描述了岗位的工作内容，也界定了岗位相应的权力和应承担的责任，使得岗位工作说明书成为企业进行绩效管理的有效依据，这样企业严明的制度能够详尽地指导企业的绩效管理。
2.2优秀跨国公司绩效管理体系的特征
1990年以来，随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响，导致各国人力资源管理模式具有许多差异，但在全球经济一体化趋势的强大冲击下，跨国企业的管理面临巨大的压力，他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜，必须相互借鉴和学习，跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看，尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异，但他们在绩效管理上，存在着一些共同之处，这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的，也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。
三。我国外贸企业在经济转型期利用战略绩效管理的建议
3.1贴合外贸企业实际，将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中，外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判，可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在PEST理论的实际应用中，外贸企业在面对复杂的国际环境中，需要及早布局，对外部环境有充分的了解，抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在CSF理论的实际应用中，外贸企业要很好的审视企业内部，看清优势和短板，对企业的战略要素进行很好的梳理，扬长避短，让企业发展壮大。在关键业绩指标(KPI)理论的实际应用中，外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后，设定各个量化的分项战略目标，并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(BSC)理论的实际应用中，外贸企业在应用BSC理论时，平衡计分卡理论对财务层面考虑较多，要将财务层面和非财务因素结合起来，设计适合企业本身的绩效管理体系。在EVA（EconomicValueAdded）理论的实际运用中，外贸企业需要制定合理的激励因素，对员工的内在需求很好的研判，制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中，外贸企业在实践中，需要逐步扩大附加值高的产品规模，降低生产成本。关于ERP系统的绩效管理理论实践，外贸企业将ERP系统作为辅助工具来作为参考。在杜邦财务理论的实际运用中，外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
3.2为了提高绩效管理体系的环境适应性，需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期，外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势，需要通过科技的创新，提高产品的附加值，利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素，外部环境一直在持续变化中，管理者需要及时的审视外部环境的变化，设定企业发展的战略目标，并有效的通过绩效考核不断修正，并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性，需要企业实行弹性的战略规划。
3.3明确外贸出口企业的战略规划体系，特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提，在此前提下明确企业的使命和责任，并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期，企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级，将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略，在深度和广度上良好布局，谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实，引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量，通过绩效管理驱动企业的管理和运营，使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分，并得到切实的执行。
3.4构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期，符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此，设置两级或者三级的浮动绩效目标制，拉开绩效目标设置区间，对应不同目标值完成相应的难度，从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标，对于分项目的设定，保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下，可以有更多的激情完成更高目标，这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力，同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务，共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性，目标范围扩大并不意味着目标不清晰。
3.5双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中，双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的，改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成；同时也能提高全体员工参与的积极性，减少绩效考核过程中的阻力，保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境，形成良好的浮动区间绩效管理体系，为企业的战略目标服务。
参考文献
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企业战略管理论文 篇三
一、绩效管理、战略管理与战略绩效管理
绩效考核起源于英国，从“计划、目标管理”衍生而来，对近现代企业管理产生了深入的影响。但仍存在缺乏组织绩效集中、无法真实反映员工行为对业绩的贡献等弊端。进而促生了战略管理的发展。安道夫最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。战略管理的由此得到广泛应用。但往往企业家及其团队精心研究策划了其战略和规划，却仍未获得预期的业绩。管理大师彼得德鲁克曾说“管理是一门实践，其本质不在于“知”而在于行”，其验证不在于逻辑，而在于成果”。战略的失败通常是因为战略和目标没有得到精准的监控和执行。战略管理与绩效考核如支撑企业前行的两条腿，任何一方的缺失都将导致企业发展的停滞和溃败。而两者的有机结合能够提升企业的协同力、而实现这一结合的有效手段和衡量工具就是战略绩效管理。战略绩效管理是指在组织整体战略的指导下，以系统化思维管理组织绩效，创造以组织绩效为导向的经营理念，最终实现组织价值的最大化。战略绩效管理包含两方面的工作：一是围绕企业战略制定科学规范的战略分解制度和绩效管理制度，引领各项经营工作围绕企业战略展开；二是依据业绩管理制度的周期绩效评价，平衡企业内部资源配置，优化调整组织结构。战略绩效管理是一种全新的管理体系，其价值在于突破原有以行为、短期结果、个体业绩为中心的绩效管理，增加对长期业绩和组织能力发展的衡量，形成以组织业绩为核心的全面绩效管理。从而提升企业的执行力和控制力，促进企业的发展和壮大。
二、战略绩效管理的常用工具
目标管理、KPI管理以及平衡计分卡管理、流程管理工具都是能够指导战略管理与绩效考核结合的有效工一具。同时各方法之间的关系并不是泾渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互为补充的。目标管理是简单的通过管理者与执行者共同制定目标及目标计划，来促进组织目标实现的一种管理方法。其优势在于易于掌握，目标和绩效考核结果明确，其缺陷在于无法对不同的目标设立统一的标准，战略集中性不强。关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估精炼为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估准绳，把员工的绩效与关键指标进行关联评估的方法，在一定程度上融合了目标管理法的理念。优势在于兼顾了组织绩效与个人绩效的一致性与协调性，考核重点清晰明确；缺点在于KPI的量化法过于机械，并且无法覆盖所有的岗位和工作。平衡计分卡(BSC)将战略描述为财务、客户、运营和学习与成长四个层面，兼顾了战略制定的短期与长期性，对于绩效指标的设计也给出了详尽的工具模版，有很强的操作性，而劣势就在于其管理过程复杂，对员工素质要求高，管理成本较大。近年来流程管理得到了广泛的推广和应用，流程管理是以职责划分、任务分解、作业指导来实现业务的整合。将流程管理的成果和思想运用在战略绩效管理的指标制定，能够发挥出事半功倍的效果。企业业务流程的跨度越大，流程管理对于战略绩效管理的帮助越大。
三、如何有效实施战略绩效管理
战略绩效管理不仅适用于企业，同时也适用于政府、高校等非盈利性组织。由于其在组织管理中巨大的作用。目标管理、战略管理、平衡计分卡、流程管理等工具也在各行各业得到了广泛的应用。但是理解了战略绩效管理系统，运用了战略绩效管理的工具，投入了大量资源，仍未必能获得成功。因为在实际操作过程中，仍会面临诸多挑战。以下逐一探讨有效实施战略绩效考核应注意的原则：
(一)战略绩效管理要循序渐进
任何管理工作的推行都是学习、运用、创新的过程，战略绩效管理涉及战略管理、绩效管理、流程管理等多重领域，甚至会引起组织的重大变革。因此在推行一套全新的战略绩效管理体系时更应充分考虑企业的人员素质、企业文化等接受【WWW.CHAYI5.COM】程度，循序渐进，分阶段导入。首先企业战略的制定应有选择而不是面面俱到。管理学者给出了十类战略特征的表述，如果企业做出了战略选择，就相应明确了内部竞争力提升的方向，进而绩效指标就应更多的指向这些部门。进而树立标杆部门和标杆岗位，沿制度和流程顺序在企业内部进行逐步优化，最终实现组织的战略性变革。对于中型企业建议用2—3年来实现这一过程，避免初期与组织文化、结构冲突导致的管理项目的失败。
(二)管理者的决心与参与
企业中任何工作的顺利开展都离不开管理层的决心与参与。唯有高层领导者审慎的决断公司战略，使战略的制定明确、合理，具备了指导工作的方向性和严肃性，才能避免战略成为“一纸空谈”被束之高阁，从而避免战略绩效工作的流于形式。在执行的过程中管理者应参与到工作中，与中层人员进行深入的沟通，而并非只参与项目的启动和总结工作。中层人员应对战略的制定充分理解，明确自身在公司远期的发展中起到作用，理顺公司级战略与职能级战略的关系。再此之上，才能对流程相关部门和一线员工给出合理的工作要求和目标。员工了解并理解、认同公司的战略，就能将具体的工作于战略联系起来，帮助公司实现战略。从而保障战略绩效管理的。执行力。
(三)战略绩效管理职能的强化
根据经营理念，不同企业会将战略规划与绩效考核设定由总裁办和规划、财务、人力等不同部门负责。无论战略绩效管理的职责由什么样的部门承担，都应相应强化其部门职能，并提升该部门的员工素质。因为主管部门应起到将战略转化为运营目标、预测和预算管理、业绩控制、基于业务、资源的经营分析、评估和奖惩等重要作用。其职能地位，能够抑制其在与业务部门的博弈中的扯皮现象，从而使其代表的公司管理层意志获得有效贯彻。同时应对相关人员开展业务培训，提升相关人员的素质和责任感，统一沟通语言、提升执行力。
(四)组织协同
战略绩效管理应遵循组织协同的原则。包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要通过战略目标延流程的分解，部门间分歧的解决也主要通过流程的优化实现。
(五)合理的指标结构
合理的指标结构是指在遵循绩效指标制定的一般步骤同时，对各种类型指标的设定适合的比例。首先是定量指标与定性指标相结合的原则。定量指标有易于衡量和考核的优点，但并不是所有的工作都适合用定量指标来衡量。如企业文化和品牌价值等无形资产的提升效果，就不易量化，但在设置定性表述并通过民意调查、市场问卷等多种形式来衡量和考核，较间接通过工作量指标量化更为准确。其次是战略导向型指标和战略储备型指标相结合的原则。在战略绩效管理体系中存在一些在短期内不能获得收益、但是对企业的长期发展又具有重要影响的战略储备型指标。每一个企业的战略绩效管理体系中都应设有一定比例的战略储备型指标，对从事战略储备型工作的人员予以重视和激励。以保证企业发展的持续性和稳定性，再次是个人指标和团队指标相结合的原则。简单追求将绩效指标落实到个人会导致绩效管理的僵化。团队目标更适用于新开展项目，准确的团队定义和团队目标的设定，可以突破职能的局限，充分激发个人的潜能，从而让战略绩效管理体系发挥出更大的效用。
(六)落实责任机制
战略绩效管理系统应兼顾管理和发展两个主题。“发展”主题主要体现战略KPI等绩效考核内容的设计，而“管理”的主题则更多通过在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报环节建立并落实责任机制。责任机制应包含对战略研究和滚动修订的机制、业绩周期的回顾机制、偏差的纠错机制。责任机制要求建立指标考核单位、数据核算单位、职能被考核单位，以此保证考核的真实性和执行力。如：生产线开工率指标，其被考核单位是一线生产工段，考核单位是人资部门，核算单位为生产计划部门。通过相互独立、相互制衡的责任机制，保证绩效考核的真实性、准确性和客观性。
(七)促进人力资源系统的完善
战略绩效考核不仅是将战略分解到现有的岗位和职能。在指标制定和分解的同时，也需要影响和优化岗位的设置和职能的划分。这一点在平衡计分卡工具指导的战略分解中尤为突出，因为战略需要做到不仅是根据组织业绩目标制定分解员工岗位业绩目标，更是在目标的分解过程中逐步完善企业的内建立与完善与组织相适应的任职资格系统，并通过描述能力素质模型，提升任职系统与战略的适应性。通过绩效考核和绩效激励，选拔适合企业发展的核心人才。从战略的角度建立人才梯队，绩效管理的过程中提升组织发展的人才驱动力。
（八）科学、公正
效评价中、基层领导同时作为考核者与被考核者，对于绩效考核的科学和公正性起到了决定性作用。在中、基层领导日常工作中应当积极参与到绩效考核中去。在指标制定阶段，阐明战略为为指标的执行人指明方向，明确目的，设立合理的目标值；在指标的执行阶段，做好考核的信息积累，以确保绩效考核的公平公正；在指标的考核阶段，不仅要给出考核的结果，还要给考核人员以明确的反馈和改进的指导；在绩效激励的阶段要避免个人好恶和泛平均主义，确保绩效激励的客观、有效。
企业战略管理论文 篇四
内容简介：浅谈企业文化对企业战略管理的影响 摘要：企业的生存与发展，离不开企业文化的哺育。企业与文化，如同鱼和水、水和舟的关系。一个成功企业在激烈的商战中屡战屡胜的原因，往往不是凭借自身的经济实力，隐含在商品和销售后面的文化才是其发展强大的主要调节因素。从一定的
摘要：企业的生存与发展，离不开企业文化的哺育。企业与文化，如同鱼和水、水和舟的关系。一个成功企业在激烈的商战中屡战屡胜的原因，往往不是凭借自身的经济实力，隐含在商品和销售后面的文化才是其发展强大的主要调节因素。从一定的意义上讲，企业的文化素质决定企业的竞争实力，强有力的企业文化将成为企业不断发展壮大的立足之本和力量源泉。
关键词：企业文化；文化战略；企业战略管理
一、企业文化与企业战略管理的关系
企业必须确立明确的目标，进而采取行之有效的方式去达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
(1)良好的企业文化引导着战略定位并为其的形成提供
了充足的动力。 一般而言，有什么样的企业文化，就会有什么样的战略。在一个拥有良好企业文化的企业，它拥有文化优势，强大的文化竞争力的同时，也为其企业员工创造了一个良好的氛围。这为战略管理的实施工作者和理论工作者提供了相应的依据，有利于企业战略的形成。
(2)良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业战略在制定以后需要企业领导者带领全体员工一起去遵循和相互学习，并贯切实施。而战略的正确实施仅仅靠传统的激励、惩罚这样的硬性管理是远远不够的，它还需要员工在以价值观为核心的企业文化这样的土壤中培育与熏陶。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，有利于激发员工的工作热情和积极性，这样，有助于企业各级管理人员有效、高效地组织管理、积极有效地贯彻实施既定战略，从而取得良好的战略结果。
(3)良好的企业文化必须与战略相互适应、协调，使相互的效果达到最佳。 当战略制定之后，企业文化应该随着新战略而调整，而不应该一成不变。在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。
二、企业文化对战略管理的影响
(1)企业文化是企业战略管理的基石。合适的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制，提供了正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、价值观、企业理念等等，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。
(2)企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好，其中一个重要的原因就是企业注重员工的需求、关系员工，采取适当的激励方式，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等来挽留员工，从而有利于战略管理的顺利实施。
(3)企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人的思维是有限的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行为动向。
企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。
在建设企业文化的过程中，企业要注重建立以创新、发展为核心的价值观，把以人为本、清洁生产、绿色营销、循环经济、节约资源、关爱人类、珍惜地球、保护环境与可持续发展等先进科学理念渗透在经营管理中，勇于开拓创新，敢于承担风险，不断地引进先进的科学管理方法，调动并整合各个经营管理环节的积极因素，在大力弘扬天人合一、道法自然等历史人文精神的同时，讲究商业道德，关注环境建设，搞好环境保护，提高发展质量，建设注重社会利益、关爱人类生存、谋求长远发展的现代企业文化，实现企业的永续经营与可持续发展。
企业战略管理论文 篇五
一、研究目的
“据20xx年《建筑时报》统计的中国建筑承包商60强中，排在前10位的均是国有建筑企业。国有建筑企业将逐步走向规范化、规模化、国际化，引领中国建筑业的繁荣与发展”。然而在战略人力资源管理体系的建立上由于诸多问题而引起了一系列的发展弊端，纵观国有建筑企业，我们发现从管理角度而言，欠缺相对完备的管理机制，再加上对于高级人才的利用不够充分有效，导致大量高级知识分子和技术人员离职或者跳槽。而战略人力资源管理体系的建立和完善则将有效改善这一现状，对国有建筑企业效益、人才等方面具有促进作用之外，也有利于建筑企业战略目标的实现和推进。
二、研究方法
通过提出问题，分析问题再到解决问题的研究过程，提出结论和解决举措。
三、研究结果和结论
为了建构和更近国有建筑企业战略人力资源管理体系，我们主要从国有企业战略人力资源管理系统模型角度出发进行分析，Wrigh、等人(20xx)认为“战略性人力资源管理由三部分构成：一是人力资源管理实践系统，包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动；二是人力资本存量，包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和；三是组织成员关系和行为，强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等图。那么如果基于建筑企业人力资源管理，从战略人力资源管理角度出发，必须从以下几个方面着重入手。
1.正确处理企业战略和人力资源管理之间的关系
所谓国有建筑企业战略人力资源管理既强调的是企业战略和人力资源管理之间的关系，而它们之间又是你中有我，我中有你的关系，那么我们主要围绕组织变革和经营业务两个角度进行入手，一方面要建构完善的法人治理机构，变动建筑企业核心人力资源形成机制，在企业战略人力资源体系中，要有明确的行进目标和管理有序的“链条”，谨慎处理子公司和母公司之间的产权问题和战略发展规划；另一方面，企业人力资源部必须定期制定下一阶段的发展目标和资源调整计划，应当充分考虑到资源之间的互动性和优势互补性，对于企业高级知识分子和人才引用发展与培养的问题上，要从长远性的目标出发，以合理的融资方式配置未来优秀的人才战略计划，在总量和结构之间形成合理的规划和调和。
2.薪酬刺激机制的有效利用
国有建筑企业应当充分考虑到薪酬刺激对于企业战略人力资源管理方面起着立竿见影的优势，一般情况下国有建筑企业将“工资”、“股份”和“各种福利”三个因素作为建筑企业的薪酬体系，恰当地抓住时机并通过战略人力资源管理来刺激员工工作的热情，不仅能够在短时间内提高企业的经济效益，而目_有利于整合员工与企业之间的关系，反过来又利于战略人力资源管理体系的建构。“如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%，经营者群体以现金入股占10%。
3.企业文化战略目标
“国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化”。首先，提升建筑企业员工的文化素养和思想文化内涵，员工必须学习并明确企业的精神和理念，树立积极向上的工作理念和奋斗精神，在需要具有高技术水准和创新性思维的前提下，必须及时考察和明确员工的个人素养和思想道德水品，注意观察员工之间、上下级之间的关系，在利用战略人力资源管理体系相关的制度和规章的前提下，通过“以文育人”来推动员工的工作热情和工作态度，并最终推动企业的发展和在创新中实现战略目标。其次，既然对企业文化做出了相应的要求，那么就必须形成完备的企业文化管理和宣传学习的模式，必须形成一定的企业文化渲染和熏陶氛围，并通过企业文化的创新性、可行性、时效性来促进企业文化的宣传和推广，此外还可以利用这一绝佳的契机来吸引和引进人才，做好人才战略储备，树立建筑企业良好的形象。最后，战略人力资源管理部门必须制定完善的企业文化学习模式，从“制定”到“试行”再到“宣传”最后是“推广和实践”，第一，要确保每一位企业职员都要定期参加培训和学习，第二要养成终身学习的习惯和思维，第三，必须确保学习过程的连贯性和长效性。最终，我们还要把握建筑企业文化管理必须将注重点和核心点放在企业文化创新上。
企业战略管理论文 篇六
战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题，提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制，提升石油企业国际竞争力。
一、战略成本含义
20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息，主要是对成本管理视野和方法的拓宽，如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点，《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本，其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想，以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应，其提出是基于战略管理的需要，其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用，并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争，而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息，将信息的分析应用于管理决策，有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现，并且有助于企业想形成良好的成本管理机制，加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业，在同样的油价和相同的生产规模下，降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈，我国的石油企业处于开采的中后期，加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中，有助于推动产业战略的发展，有助于企业的长期发展规划，因此加强石油企业的战略成本管理，恰逢其时。
二、石油企业生产经营特点分析
与传统制造业相比，在生产经营方面石油企业有其独有的特点，比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素，并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高，从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战，为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究，首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面：首先，生产对象为深埋于地下的油气资源，从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高；其次，在油气开采后期，随着开采难度的增加，开采成本也逐渐提升，对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看，科技的创新带动了油气开采效率的提升，使其开采难度大大降低，这就使成本的有效控制得以实现；最后，油气开采对技术创新的需求较大，且开采场地多在野外作业。为此，企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。
三、石油企业战略成本管理原则
（一）系统性。战略成本的管理包含多个部分，主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面，它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体，这就是战略管理成本的系统性。因此，战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统，协调各组成部分，将总体战略当成最终目标，实现企业战略成本管理的完善。
（二）战略性。企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程，而是一个长期的、持续的、动态的管理过程，它不是只针对管理成本的高低，而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式，以系统的完善来创造持续降低的企业成本，将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务，它是一个长期的、循环的过程，在这个过程中来关注成本的变化，加强企业竞争中的地位，将成本持续降低。
（三）竞争性。战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分，其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案，将企业的发展推向更高的水平，在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场，只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注，因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展，是否使企业在市场竞争中占据优势，成为了战略成本管理是否完善的指标。
（四）激励性。战略成本管理是一种人工管理系统，需要人的积极参与，如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性，但能够在客观上促使人的欲望，使人自觉的、努力的工作。因此，企业要有一套良好的激励机制，按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立，这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人，人在管理中起到主导的作用，只有调动人的积极性才能使企业充满活力，使工作实到实处，保障总体的战略目标顺利实施。
四、石油企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理观念缺乏。观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了 “以人为本”的发展理念，但是管理者由于长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作成本管理工作的主体，去调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。
（二）项目成本控制问题。企业都是利益优先，而成本控制存在于项目各个环节之中，其也存在着不同程度的问题。
1、投标环节存在的问题。第一，日益竞争激烈的石油行业，投标单位不计成本的相互压低报价，使得造价高于成本价，施工方为了获取利益，在成本上尽量压低，严重影响了石油工程的质量；第二，投标市场管理不规范，到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题，无法保证竞标市场的公平透明。
2、项目评估环节存在的问题。项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算，然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前，市场上项目评估主要存在的问题：项目评估没有统一的标准，每个企业都有自己的思路与方法；为了使得项目评估效益最大化，违反国际政策，侵害国家和职工利益。
3、施工生产环节存在的问题。第一，没有完善的项目成本核算制度，造成了核算的简单化，造成了成本费用计算偏差，实际成本与预算成本无法统一，不能满足成本分析和考核的需要；第二，成本管理不到位，在施工中不进行分阶段成本计算、核对，对设计方案随意变更，造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范，在施工中无法严格执行，出现问题就相互推诿，甚至闹上法庭；第三，工作人员成本意识差，领导对成本管理不够重视，没有一套完整的成本管理规范，问题责任制不明确，造成了工作人员花钱不思考，有出现问题也没事的普遍思想。
4、考核奖惩环节存在的问题。绩效考核制度不完善，造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上，造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明，有的人奖金多有的人奖金少，各有怨言，打击工作积极性，损害企业长远利益。
（三）成本预算机制不健全。企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计，并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前，预算管理已被应用于各大企业的财务管理中，并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是，在实际情况中，由于各种各样的原因，企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用，使得企业的预算管理达不到实际想要的结果，其主要问题有：对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等，严重限制了企业的发展。
五、石油企业成本管理策略分析
（一）树立先进的成本管理理念。先进的成本管理理念不是一成不变的，而是与时俱进的，只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应，并实现长期高效的稳定发展。因此，要加强学习，将企业的成本管理与当前社会发展相结合，创造属于企业自身的特色管理模式。首先，要明确效益第一，将成本意识放到突出的位置，对于不必要的投入要及时制止，对责任人要赏罚分明，实现企业的可持续发展；其次，树立以人为本的管理观念，以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源，依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。
（二）加强项目的成本控制。加强项目的成本控制，首先要加强投标环节的管理，加强对投标市场的分析，不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制，确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本；其次，以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分，分部分项编制，测算项目的盈利水平，然后编写项目责任合同，将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制，加强项目内部的控制，明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等，严格落实执行规章制度，这是规范高效施工的重要保证；最后要严格遵循目标责任制中各项指标，认真核对、精确计算并认真审查，将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法，对责任人进行相关处理，并将考核结果进行公示。
（三）完善成本预算机制。第一，企业要加强对成本预算的认知，将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口，加强财务人员的培训，使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才；第二，企业预算编制要与企业战略管理流程相一致，要在企业预算管理中以企业战略目标为基础，从企业的整体战略布局出发，进行预算编制。此外，企业预算编制还要结合市场因素，根据市场需求进行变化，因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计，需要针对市场存在的风险进行规避，机遇要把握；第三，建立科学有效的信息反馈机制，预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制，更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前，市场发展千变万化，如果企业的发展不能紧跟市场作出调整，那么就会被市场抛弃，而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为企业前行找到正确方向。
六、结语
当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要从大局出发，以企业的总体战略目标为目的，使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量，在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
企业战略管理论文 篇七
一、前言
在市场经济体制下，各个行业之间的竞争与日俱增。而加工企业所处位置及彼此之间的竞争更加激烈，因此如无法应对市场环境中的瞬息万变，必须会影响企业的生存与发展。在这种形势下，研究企业战略成本管理以及应用具有现实意义。
二、战略成本管理
传统所用成本管理，过于重视降低成本之上，但是战略成本管理即为某中情况下提升成本，比如确保产品差异化及质量保障；还能够实现取得竞争优势之目的。而战略成本管理且是就是以战略眼光看待驱动成本源头的因素，对价值实施成本管理，也就是通过成本数据与信息，给战略管理中每个关键步骤提供出具有战略性的成本信息，为企业形成竞争优势，创造核心竞争力。
三、企业战略成本管理及应用
1.组建机构
战略成本管理并非一件简单事情，属于一个系统工程，企业要想做好这项工作一定要设置出专门的工作部门。所设置部门应该是企业高层的管理人员直接领导，同时给最高层的决策者提供参谋，并且为企业决策者提高工有效依据。
2，分析价值链
事实上，每个产品从投入原材料到消费者使用，是一个互相联系的环节，即为作业链。作业连不断是生产一种产品的过程，也属于一种价值形成与增值过程，最终形成战略竞争的价值链。该价值链包含了企业的内部价值链、行业价值链及竞争对手的价值链几个方面。
其一，企业内部的价值链。对于每一个企业而言，内部都能够分解成很多个单元的价值链，而每一个价值链既要消耗资源，也会产生出价值。企业的价值链分析，就能够确定出单元价值链的成本和效益。并且还要依据企业战略目标来权衡与取舍价值作业，对各个价值链间关系进行调整。假如价值链上各种活动累计总成本低于其他竞争对手，就具备战略成本优势。
其二，行业的价值链。任何企业都归属于该行业的价值链中。而采用战略成本管理，就需要突破该企业自身的价值链，要从战略的高度实施分析，合理运用上下游的价值链来降低成本或者调整企业属于行业价值链的范围及位置，从而获取成本优势。
其三，竞争对手之间的价值链。在市场经济体制下，同类产品都有许多企业在生产，尤其是外加工企业之间的竞争更为激烈。在这种形势下，分析竞争对手之间的价值链特别重要。通过对该价值链进行分析，就能够测算竞争对手加工该产品的成本，就可以和自身成本进行比较。
3.成本动因的分析
在实际应用中作业对成本造成影响，同时动因也会影响作业，事实上动因是造成成本发生变化的根本原因。战略成本的动因对成本造成的影响较大，可塑性也比较强，因此从战略成本动因的角度考虑成本管理，就能够有效控制企业经营中所存在的。各种成本问题。
其一，结构性的成本动因，所谓结构性的成本动因也就影响企业战略成本的相关驱动因素，例如制造及营销等各种因素，事实上这种动因可以归纳成一个选择性问题，例如企业怎样运用经营规模及经营范围，该选择能够影响企业的成本地位。这种动因属于企业的经济结构层面上的战略选择。例如产品结构上，加工企业不但要按照所需企业要求生产，同时还应该加大产品的精细化程度，提高产品质量。
其二，执行性的成本动因；该动因即为企业在执行生产有关的成本驱动因素，主要是包含企业投入生产的质量管理、生产力的向心力以及能力利用等等。在企业中各种价值链的活动间存在关联性。分析执行性的成本动因，有效提升了生产中的各种能动性，确保产生质量和生产效益。
4.战略定位分析
企业应该具备的竞争优势，就是釆取低于或者等于竞争对手成本，给客户提供出等于或者高于竞争对手为客户提供的价值。对于一个企业而育，要想选择竞争战略主要依据在于增加客户价值、获得竞争优势。所谓战略定位也就是选择应该选择哪种竞争战略确保企业获得持续竞争的优势。战略定位主要涉及到三种形式，差异化战略，成本领先战略以及目标聚集战略。
其一，成本领先战略。在该战略引导下，企业主要目标就是要成为行业中低成本生产厂商，即为所提供产品功能及质量相差不大情况下，尽可能降低成本获得竞争优势。假如企业在本行业中能够处于成本领先地位，那么只需要把价格控制行业中的平均或者接均水平，就可以获得高于平均水平的业绩。
其二，差异领先战略。如果一个企业为买方提供质量可靠、独特且价格低廉的加工产品，该企业必然具备了优于其他对手的优势，即为经营差异性。差异领先新韩流即企业在本行业中能够独树一帜，或者所生产的产品比其他对手的产品功能更强、服务更好以及治疗更优，从而体现出经营差异。当然，买房自然希望或者乐于接受这种差异。
其三，目标聚集战略。假如企业同时获得成本领先与差异领先，自然会获得巨额回报，因收益具有累加性。但是在现实中各种条件所限，如果要长期、全面的获得成本领先与差异领先，是不可能的。而目标聚集战略即高度重视顾客群，通过取得客户的信任来获取目标市场中的竞争优势。
四、结束语
企业中应用战略成本管理，必须要全员参与。而加工型企业要做好战略成本管理，企业领导要高度重视，积极对待，在深刻认识到战略成本管理的理论基础上采用有效措施将该管理落到实处，只有这样才能够增强企业在行业中的竞争力，才能够提升企业自身实力。
企业战略管理论文 篇八
在企业战略成本管理的过程中，其指导思想是对成本战略过程、战略成绩以及战略空间的关注，并且将成本信息在战略管理的过程中进行贯穿，在研究公司的成本行为以及结构之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其竞争优势，这与高新技术企业在成本管理方面的要求是相结合的。因为其经营特性本身就是高风险和高收益的。
一、高新技术企业成本管理控制观念
成本指标具有非常强大的综合性特点。而对于成本的控制需要高新技术企业长时间的努力，并通过多层次跨企业来进行，另外对于全体员工在成本控制中心也提出了一定的要求，应当将企业价值链分析作为出发点参与到战略管理的过程中。
以往，成本控制的目光仅仅局限于分析成本以及经营控制方向，其侧重的过程是成本的降低，而不是分析竞争对手的成本状况，这样就导致高新技术企业没有办法明确自己的竞争地位。俗话说知己知彼白战不殆。只有企业真正了解厂行业其他相关企业的成木信息，才能够进行准确的战略调整。而战略成本管理则与成本根源管理息息相关，也就是说从成本的根源来进行管理。在这种模式之下，改变成本的基础是成本的不断降低，而成本基础条件的变化会导致高新技术企业成本结构产生变化，从而将到比竞争对手要领先的优势。
战略成本管理是存在于激烈竞争之中的，对于高新技术企业来说，在战略管理的空间之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发，另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用，比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节，使主要管理职能执行的形态得到改变，从而得到一定的成本优势，相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说，因为其行业竞争较大，所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析，对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中，对于主要管理职能的发展进行改善，并利用分折自身以及竞争对手的过程，对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。
如果说要在高新技术企业进行源头管理的话，那么成当遵循如下内容。
第一，发展战略应当匹配于高新技术企业。因为成本是来自多种基础因素的综合作用，而构造以及选择战略成本管理，应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略，避免成本在不同方向产生变动。
第二，加入成本管理方法的有关内涵。高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念，从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。
第三，所有员工都说当有一定的成本意识、成本发生的主要因素就是人。因此员工应当认识到，可以进行成本的控制，而管理成本也不是一两个人的事情，这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束，还应当具有相应的考核机制。
二、高新技术企业成本管理分析方法
1.战略定位
高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位，这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中，高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境，而且这个调査应当尽量详细，并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题，在这些基础上确定实施什么样的成本战略。
2.控制成本动因
成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作，可以进行如下四个方面的划分。
第一，作业基础的成本动因，对于产品生产或音服务之中的步骤进行描述。从而揭示因为作业而产生的成本变化。
第二，数量基础的成本动因。其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。
第三，结构性成本动因，其中包括企业经验、企业技术以及厂址选择。
第四，执行性成本动因。其中包括企业在短时期内经营决策的过程中，利用管理使成本降低，比方说设计生产过程，设计供应商关系。
以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定，对于战略成本管理的实施非常有利。
3.重构价值链
对于降低成本来说，相对于成本动因的控制，更好的举措是价值链的重新构造，初始或者说循环的成本管理，其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助，能够改变成本的劣势，并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。
4.竞争对手成本分析
高新技术企业在战略成本管理的过程中，企业分析竞争对手成本时，应当选择竞争力最强的对手，其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中，应当从各个渠道得到大量的有关信息，对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息，对于预测指标进行调整，比方说竞争对手现在和以后的战略变化，导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后，可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童，并作为目标尺度进行分析。
三、高新技术企业成本管理应用领域
高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题，以及在各个领域下对于组织成本管理的选择，主要包括如下方向。
1.管理研究及开发成本
在新产品的技术含量渐渐提高的过程中，高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的重要领域是研发，而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的研发过程，就是将成木意识加入到研发过程当中，并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免，使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。
2.管理采购成本以及生产成本
以前管理采购成本仅仅是管理价格，事实上，采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中，采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本，还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中，生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是产品的差异化战略以及成本领先战略，在成本管理的过程中呈不确定的。
3.管理营销成本以及售后服务成本
在管理营销成本的过稈中，高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制，使货运损失大大降低，并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中，成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。
高新技术产业在这个阶段应当特别注意的是提高利用制约性资源的效率。也就是说高新技术产业之中的薄弱地方，而这个高新技术企业整体的生产力实际上与薄弱环节的生产力是息息相关的，而薄弱环节能力的提升对于其他生产环节的提升速度起决定性作用。可以说是具有价值的选择，提高制约性资源利用效率的办法主要包括：对制约性工程的时间进行缩短，对制约性工程的加工以及准备时间进行缩短，提高对应工序的部分产品的质量，这种生产过程中产生了劣质产品的代价比非制约性工序之中产生质量不过关的产品代价要高的多，另外还要积极逬行技术的更新。努力消除制约性资源之中的一些限制。
企业战略管理论文 篇九
随着中国入世、经济全球化的加剧，市场环境的竞争日趋激烈。企业生存环境的恶化使得成本因素成为企业生存发展的关键因素之一。为了蠃得竞争的胜利、求得生存发展，企业必须将成本问题提升到战略高度，认真严肃对待，积极探求战略性的成本管理方法，打造企业独有的核心竞争力，奠定企业的发展基础，获得可持续性的发展优势。因此，基于核心竞争力的视角，本文深入研究了企业战略成本管理。
战略成本管理是一个新兴的研究领域，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理，将成本管理信息应用于战略管理，而不是像传统的成本管理一样，只把眼光局限于单纯的降低成本上。实施战略成本管理要求管理人员对企业自身以及竞争企业进行分析，并评价企业的战略，从而适应瞬息万变的外部市场环境，获取持续性的竞争优势。众所周知，成本可以分为显性成本和隐性成本。战略成本管理旨在深入挖掘企业的隐性成本，并进行分析，将相应的成本信息运用到整个战略管理中，为企业生产的关键步骤提供成本信息，实行战略性指导，塑造企业独有的竞争优势，培育企业的核心竞争力。战略成本管理提倡的是知己知彼，强调相对成本优势地位，并持续降低成本，形成可持续性的成本优势。战略成本管理要求对传统的节约、节省的成本管理进行战略性的拓展，充分利用成本管理信息，持续降低成本，塑造成本优势。成本管理信息是企业成本分析中获取的有效的成本收益的财务信息，还包括企业生产质量信息、生产率信息等非财务信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：计划与决策作用，包括一系列与经营管理相关的预算、现金管理、利润计划等决策；管理与经营控制作用，包括高层经理对中层经理的行为评估、中层经理对基层经理行为、雇员行为的监控；战略管理作用，指将成本管理信息运用于定位企业可持续性的发展形态；编制财务报告作用，指将成本管理信息融入管理层编制的财务报告的行为，在这一过程中管理者必须符合行业和规则制定机构的要求。
打造企业核心竞争力的意义；核心竞争力是企业在竞争市场上得以生存和发展的要素之一，但是，核心竞争力并不应该一成不变，它必须随着市场和企业的发展而有所发展。如随着时间的推移，企业的核心竞争力是会被模仿的，这时，企业早期的竞争力就称不上是核心竞争力了。从这个角度来说，企业的核心竞争力包含了企业的创新能力和对环境的适应能力。打造企业的核心竞争力有以下两个方面的重要意义：一方面，核心竞争力能提供企业实现多元化的潜力。可以把多元化企业比作一棵大树，而核心产品就是树的枝干，业务单位是其枝条，消费者需要的产品就是其花果。核心竞争力相当于维系大树生长的根系。通过众多成功实现多元化发展的企业的经验可以发现，核心竞争力是进入新领域发展竞争优势的基础，企业需要依靠原有业务的竞争力培养在新进领域的发展潜力。另一方面，企业在新领域中仍然可以巩固原有的核心能力，从而维持企业的长期竞争优势。另一方面，核心竞争力能使企业进行差异化地运营。难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能在竞争趋于白热化的行业内良好地发展，关键在于企业进行差异化地经营，而核心竞争力正是支撑企业进行差异化的力量，这是因为核心竞争力本身具有的独特性造就的。
1、企业战略成本管理对塑造核心竞争力的作用
企业竞争优势主要来源于成本优势；在“微利时代”的社会背景下，企业之间的竞争实质上是成本之间的竞争。如果企业的成本优势难以被竞争者模仿，那就意味着企业具有持久性的竞争优势。但是如果企业向消费者提供的价格处于市场水平，那么企业的成本优势就会给企业带来超额的收益。成本优势的战略性价值在于成本优势的持久性，也就是说，企业只有持久地维持成本低于竞争对手，那么才具有成本优势的价值。而企业要获取持久的成本优势，则需要开发成本领先的持久来源。企业经营和发展战略目标的实现有赖于战略成本管理；战略成本管理这个概念是站在企业发展态势和发展主动权的层面的，而不是经营的层面。在快速变化的环境中，企业的发展速度和规模对于发展态势和主动权可能会产生负面的影响，所以战略成本管理对于企业的发展是很重要的，尤其对于多元化企业来讲更为重要。这是因为战略成本管理能促使企业统筹兼顾，协调局部利益与整体利益、当前利益与长远利益的关系，处理好外部环境变化对企业带来的不良影响，从而实现经营和发展的战略目标。完善现代成本管理体系需要战略成本管理；战略成本管理在现代成本管理中占据着非常重要的位置。这是因为现代企业成本管理是全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理，而战略成本突破了传统成本管理的研究局限，把研究重心由微观层面转向了企业整体战略的层面，从而使得研究的领域更为全面和广阔，这样也使得企业能够更为科学地预测成本，做出正确的经营战略决策，从而提高企业的竞争能力。
2、基于核心竞争力的企业战略成本管理策略
结合企业真实情况，活用战略成本管理；战略成本管理的成功实施与企业文化和组织方式具有密切的关系，并没有标准的应用模式。企业在实施战略成本管理时，要具备“权变”的管理思想，不能照搬战略成本管理的某一模式，而是应该结合所处行业的性质和特点，企业的发展情况等条件，来进行成本的控制。需要强调的是，企业不仅需要灵活地制定曰常成本管理策略，而且还需要根据企业的发展现状调整企业的战略。
保证成本信息的真实性，提供战略成本信息；在实施战略成本管理的过程中，企业应该分析成本信息并加以利用，整合在整个战略管理的循环过程中，并且运用信息网络和信息集成的方法，紧密结合战略成本管理和竞争优势这两个方面，使得战略成本管理更好地促进企业获取竞争优势。所以，可以看出信息的真实性是十分重要的。企业要建立科学规范、内容真实、反应及时、匹配企业发展战略的成本信息管理体系，从而才能保证企业能有序地进行成本的核算，进一步保证成本信息的真实可靠性，从而为战略管理提供依据，以使企业能够获取竞争的优势，并塑造核心竞争力。侧重分析价值链，取代单一成本控制；整个经济过程中发生的成本对于在市场上竞争的企业来说才是最具意义的，所以企业必须要清楚地知道产品在整个价值链中的成本总和。这就要求企业要放弃简单的自身经营成本的核算，而是进行整个价值链中的成本的核算。企业需要与上下游的合作厂商共同来对成本进行控制，从而获取最大的经济效益。
它山之石可以攻玉，以上就是众鼎号为大家整理的9篇《企业战略管理论文》，希望可以启发您的一些写作思路。
