管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。日本的稻盛和夫说过，“成功就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。众鼎号的小编精心为您带来了5篇《目标管理学习心得体会》，如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的朋友。
目标管理心得体会 篇一
随着社会经济的发展，传统的管理模式在现实工作中已无法满足企业发展的需求。集团公司为了培养人才、提升员工管理水平，于11月25日在高速旅游分公司组织了“企业诊断及管理提升”培训会。这次培训会让我对目标管理、如何提升企业绩效有了更加深入的认识，现谈谈我的一些学习心得。
“如何做一个出色的管理者？”培训老师的第一个问题就引起了我的不断思考：自己是不是一个出色的管理者？还存在哪些问题？要如何改进？一个出色的管理者不仅要组织好自己，还要组织好部属，这样才能有好的管理效果，才能发挥团队的最大力量。
这次培训中我印象最深的是彼得。德鲁克的目标管理，让我认识到有效的管理者，并非为了工作而工作，而是为成
果目标而工作。目标管理要求最高领导者根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
学习了这个理论再回想我们平时的站务工作，虽然没有明确的阐述目标管理理论，但实际操作上就是对目标管理的具体运用。如对于整个车站来说要求各个科室月初做好上月
的工作重点、难点总结和下月的工作安排部署，又如我们站务科，每月的站务会议总结和安排，再细到售票岗位的每月销售指标、售票差错率、废票张数等都是有明确的指标规定。这些都是我们多年总结的宝贵经验，虽然缺乏理论作支撑，但通过这次培训，我会把目标管理的理论知识运用到平时的站务管理中去，让各项工作更加科学、有效地开展。
培训内容中对我帮助最大的还是“如何建立绩效机制”，其中提到关键业绩指标KPI，是指用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，也是对工作效果直接的衡量方式，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。其中KPI的外部导向法、内部导向法、平衡记分卡三种设计思路特别值得我们借鉴，有利于车站绩效指标体系的构建，也有利于我们站务科在以后的工作中更有效地进行绩效管理。
在平时的站务管理中，我们对于员工的绩效考核也是有关键指标，如每次的工资涨幅情况不是人人平均而是根据员工在工作期间的表现情况汇总，特别是员工的上下班签到情况；迟到、请假情况；旅客对员工服务满意情况等来综合评定员工的工资涨幅。但这些绩效考核还需要不断完善，在今后的工作中我将利用这次培训学到的绩效机制知识使站务工作更加科学、有效地开展，完成绩效目标。
这次培训对我而言非常有意义，是我20多年来参加的
第一次管理提升培训，这不仅仅是一堂课，课程结束就可以伸伸懒腰合上书本画上句号，它是我迈向出色管理者漫漫长路的新起点。我会把这次培训中学到的知识运用到平时的站务管理工作中去，多学习、多总结，不断提升自己的综合能力，为车站发展贡献力量。
目标管理学习心得体会 篇二
通过今天的课程学习，使我对<<目标管理>>这一现代管理方法有了一个比较全面的了解，具体想谈谈以下几点：
（一）它是现代企业走向管理正规化、科学化的必然途径
1.它与传统的经济责任制有着明显的区别：
传统的经济责任制在设置目标时缺乏科学性，目标设置脱离实际情况。而目标管理在设置目标时，充分考虑市场情况并结合企业自身优势，总目标、部门目标、员工目标之间清晰而明了，上级协助下级完成目标，左右部门相互协调并强调员工的自己管理，使得员工能够很好的意识到要我干和我要干之间的区别。
2.成果评价方法不同：
传统的经济责任制注重的挤压式的行政命令方法，而目标管理侧重是上级在制定目标时要与下级共同协商，并对完成目标的可行性、实施过程中的可操作性进行充分协调，通过这种方式来指导下级完成工作。在强调企业利润最大化的同时能够充分调动员工工作的积极性和创造性。
3.目标间的关系不同
传统的经济责任制在制定目标时各管理目标间没有形成目标链，造成各部门在目标执行过程中相互脱节，难以协调一致。而目标管理注重的是在总目标、部门目标、员工目标之间形成目标链，各个目标之间相互衔接，各部门之间的工作进度一目了然，这样既增进了各部门之间的团结协作，又避免了部门主义、个人主义情况的发生。这样做一来可以提高管理水平，二来可以提高员工素质，使目标管理的'特点———自己管理充分体现出来。
4.目标管理的工作过程内容细致而具体
目标管理图清晰的标明了工作过程中的目标形成机制。由总目标到部门目标、落实目标，目标实施、目标考核以及他们之间的信息反馈，形成了一个完整的目标链锁，层层分解，责任到人，任务到人，目标详实而清晰，这样从另外一个侧面又充分展示出其在强调提高管理素质的同时更加注重员工的自身能力与自己管理。
（二）它是现代企业走向管理现代化，提高管理水平提升业绩的一把钥匙
1.企业的一系列经营管理活动。其最终目的就是追求利润最大化。
在培训过程中，任课老师为我们讲述了目标管理中的提高业绩型目标管理，其作用就是提高员工工作效率，进而提升企业业绩。其原理就是运用企业的组织体系，自上而下，采用逐层分解目标，形成左右贯通，上下呼应的这样一种目标链锁，环环相扣，群策群力共同完成目标的一种管理方法。这给我以启迪，那就是提高业绩型目标管理，它的重心是提升业绩，方法是自上而下逐级制定目标，目的是建立目标之间的环型链锁，使企业的信息流、生产流、销售流、物流融为一体。由此形成一个完整的管理链条，可以使上至公司负责人，下至基层员工对整个工作进展情况有全面了解，以及时根据市场情况修订目标。
2.目标体系图
目标体系图是将总目标层层分解、汇总并公布出来使企业的目标体系与组织目标直接相关的程度，由高到低，以便与兄弟单位（部门）了解目标的执行进度，生产与销售的进度并随时加以联系。
这就为我们在实际工作中指明了方向，目标体系图的建立一是便于领导随时了解并及时部署新的符合实际工作进度的目标。二是便于员工了解自己工作的完成情况。三是便于各个部门加强联系，协调一致。确实是一个好的管理图，有其实用性。
（三）优缺的比较
诚如培训讲师在课上提到的，在实际运用过程中此方法（提高业绩型目标管理方法）也存在一些不足。比如上层在制定总目标的时候，目标的制定正确与否至关重要，所谓“容易”制定的背后，其实是对经济形势及市场综合评估，以及综合各部门提出的相关意见后，由公司决策层提出并制定，其压力是非常大的，某一环节出现偏差会影响全局。因此要求我们在实际工作当中，当总经理正确制定出总目标时，中层领导要启到承上起下的作用，同时要尊重基层员工的工作自主性，不要过多干预，充分发挥他们的自主管理能力。
综上所述，我个人认为在理解、制定、实施目标管理过程中，既要坚定完成公司决策层制定的总目标这个原则不能变，但又要把握目标执行过程中的灵活性。两者缺一不可。目标是死的，但人是活的，这就要求我们在目标管理的执行过程中，充分估计形势的变化，审时度势，保持与员工的密切沟通，多听听他们的声音，使他们在完成基层目标的同时，能够很好的与部门目标进而与总目标之间充分衔接，使之体现出目标管理的基本原理，那就是目标的制定、分解、落实、信息反馈与员工的的自己管理有机结合，使企业逐步走上正规化、科学化的轨道上来。
如何做好个人目标管理 篇三
1、必要的物质准备。如果光盘和文件摆放得井井有条，你就可以在就几分钟内迅速查找到所需信息。以避免不能轻易地找到所需物品而放慢，甚至中断工作。
2、最好把便条固定地放在某个地方，或把它们收集在标有日期的日记簿里，以便能迅速地找到。
3、必须熟知可能遇到的所有组织程序。如果确有合理的程序，你就要找到它。如果没有，那么就该制定一个了。
4、足够的睡眠和合理而健康的日常饮食，是保持良好身体状况的必要准备。
5、把握时间灵活度，快速判断什么时候需要寻求更多的帮助。这样会使你按时赶到工作地点，实施工作计划；合理调整工作任务。
6、与你的同事建立了良好的关系，当你需要帮助时，他们愿意考虑为你提供帮助。而且，对上级主管和客户来说，你完成任务的情况必须一向很好，这样，当你迫不得已说“不”的时候，他们也能给予充分的理解。
7、预先作好一天的计划。你了解每项工作可能会发生的问题，并能采取预防措施，防微杜渐。只要可能，或许你昨天就能完成今天必须完成的任务。
8、喜欢并善于解决问题。当事情出了问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形吓倒。你考虑的是，为什么会出现这些问题，现在要做什么，以及今后怎样才能避免这个问题。良好的准备对你保持冷静极有帮助。
条件三，企业培训： 篇四
企业通过培训，让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统，其实现是有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑，不仅要看结果，还重视关键性过程的。同时让职工（特别是管理人员）掌握具体的目标分解方法、步骤，从而保障目标分解的有效性、科学性。
目标管理的基本程序 篇五
1.目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
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