平衡计分卡的优缺点 篇一
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。
【优点】
1、克服财务评估方法的短期行为。
2、使整个组织行动一致，服务于战略目标。
3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。
4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。
5、利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。
6、实现组织长远发展。
7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
【缺点】
1、不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
2、并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
平衡计分卡学习心得 篇二
一、 平衡计分卡基本理念
管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。 企业执行不好的障碍 历史和发展演变
平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。
详细介绍发展演变
不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，
使命
价值
愿景
战略
平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡
平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量
没有衡量就没有管理 五个原则
平衡记分卡实际上是一个PDCA
二、 战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法
波特：在什么地方 给什么样的产品
提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略
1、 用形象的方式把企业描述出来
2、 不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略
3、 用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉
4、 把战略变成大家都能理解的东西
平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。 财务：战略的有形成果
客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析
蓝海和和红海战略都是要形成差异化
战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要
战略图让战略视觉化可行化：
1、 能够让战略更加具体
2、 讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性
3、 可以很方便的和员工沟通
4、 在公司内部进行整合
5、 战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西
开发战略图：
1、 尽量关注战略图的因果关系
2、 不能所有的目标都关注短期
3、 深入理解学习成长的意义和价值
如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划
行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施
指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效
积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划
指标和行动方案体现短期年度计划
目标和目标值体现长期的战略规划
如何选择衡量指标：
1、 战略的沟通性，能否体现战略目标意图
西北销售额和销售额增长率
2、 可量化，有精度问题，本身有成本
3、 可以阶段性更新的4、 数据收集的难易程度
5、可分解的
6、 和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：
1、 质量
效果是什么
2、 成本
3、 时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路
每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是年度
参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个
部门在15个左右 项目组少于10个
过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：
针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的
两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体
行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜
开发行动方案后，要有一套跟踪的机制 平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程
横向：目标、指标
目标值
行动方案
如何分解战略： 注意：
分解过程的纵向一致性： 横向协同性：
好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：
共享目标 ：公司有，部门负主责
纵向 贡献目标：公司有，部门都有
纵向
独有目标：公司没有，部门有
部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看
第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标
分解过程中先分解外部，再分解内部
业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁
IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助
利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标
横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点
员工记分卡:
1、 上级 部门
积分卡目标和指标的分解
2、 岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献
横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：
1、 直观，个人指标必须支持部门的目标或指标
2、 平衡，四个角度各有一到两个
3、 聚焦，只需要7个左右
岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：
1、 流程保障
组织
人员
系列制度（每月编制报告，回顾会议）
体系保障：
1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯
逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统
开会找问题的目的是为了学习和改进，不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准
对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议
回顾会议讨论战略问题
运营会议讨论战术问题 季度
月度
利用因果关系对指标进行系统分析
对单个指标进行分析
组织保障：战略管理办公室
要有向总经理汇报的权利 核心职责：
1、 对积分卡的管理， 对战略图
积分卡
行动方案的开发和设计
2、 协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位
3、 报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织
IT保障
企业如何设计平衡计分卡 篇三
企业如何设计平衡计分卡
中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中 ——估计有70％ ——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。
根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡 （Balanced Scorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。
一、平衡几分卡有关的基本框架
设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。
它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：
1、财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。
2、客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3、内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有
4、学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。
二、设计平衡几分卡的步骤： 1. 制定明确的战略和战略地图
Robert S·Kaplan 和David P·Norton 在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达； 战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。”
有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总目标， 确定3～5个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。
战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。
战略地图初步开发完成后， 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略？ 如果管理层不认同， 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。
2、 设计平衡计分卡的3个关键变量
战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。
对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。
2 衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。
一旦你建立了衡量指标， 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。
设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。因而，行动计划不应过多。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。
三、平衡计分卡的应用
平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传(www.1126888.com）贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。
中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。 因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。
基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。
平衡计分卡——战略管理工具 篇四
项目可行性研究报告的用途
平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。
就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。
简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡计分卡的优缺点 篇五
陈爱红（北京社会管理职业学院社会管理系101601）
［摘要］本文主要讨论了平衡计分卡做为一种综合评价业绩系统的内容、优缺点、适用条件以及影响因素，不同的企业应根据实际情况而考虑是否采用平衡计分卡。
［关键词］平衡计分卡业绩评价
平衡计分卡（BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。平衡计分卡取代利润最大化，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。是一套完整的业绩评价指标体系。
一、平衡计分卡的主要内容
（1） 财务方面:平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
（2） 客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额。
（3） 内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产
品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，提高未来企业的财务绩效。
（4） 学习和成长方面:组织的学习和成长有三个主要来源:人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。
二、平衡记分卡的优点
1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下，单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标，平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。
3、能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司是忠诚度，吸引新的顾客，减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发，实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
三、平衡计分卡的不足
1、平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
2、平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，甚至需要分解到个人。使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
3、平衡计分卡部分指标的量化工作难以落实。如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标，要求员工每月读几本书又每月参加几次培训，但这样量化的意义何在。
4、权重分配问题。要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。
四、平衡计分卡在我国的适用条件
1、平衡计分卡适合具有明确组织战略的企业。即要想成功应用平衡计分卡，必须是以战略为导向的企业。通过战略的实施提高企业的核心竞争力。这是由平衡计分卡的本质特征所决定的。 平衡计分卡是企业战略目标具体行动的转换器。如果企业还没有制定有效的战略，引入平衡计分卡的企业就要重新认识和制定企业的战略。找到一
个合适的战略是一个企业最为关键的成功因素，也是成功实施平衡计分卡的正确开始。
2、平衡计分卡适合具有充分协商和沟通体制的企业。平衡计分卡的建立是基于高层管理者制定的战略，而其运用则是平衡计分卡分解、转换、实施的过程，这就要求企业全体员工积极参与、了解战略的实施。制定企业、团队、甚至个人的平衡计分卡。因此，对于企业高层管理人员来说，必须具有充分分解和沟通战略的意愿和能力。惟有在这种协商沟通的环境中，平衡计分卡各个指标、各个层面之间的关系才能落实到实际中，平衡计分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。
3、平衡计分卡适合具有指标创新能力和意愿的企业。平衡计分卡并不是一套固定不变的指标体系，它随应用企业的不同而不同。企业的管理阶层在制定战略的时候要切实按照本企业的情况，制定科学的战略和指标体系。 而随着企业发展阶段的不同，企业应随时调整其战略和目标。使衡量指标与平衡计分卡的目标建立因果关系，需要企业高层管理人员的创新能力。而战略实施过程又是指标反馈与修正的过程，这也需要一定的创新能力来进行指标的改进。
4、 平衡计分卡的执行要与激励机制相结合。平衡计分卡的执行需要企业全体员工的参与。要使每个员工清楚自己的目标方向，建立相应的激励机制并与平衡计分卡的实施结果相挂钩。这样，才能促进每个员工积极了解战略、了解自己在整个战略中的位置以及自己的目标，提高他们工作的积极性和创造性，增加他们达到目标的动力。
参考文献：
［1］ 袁一骏，《绩效管理创新研究》，现代管理科学，2002年，第4期。
［2］ 王化成。刘俊勇，《企业业绩评价模式研究--兼论中国企业业绩评价模式选择》， 管理世界，2004第4期。
作者简介:
陈爱红（1977-），女，汉，北京社会管理职业学院社会管理系教师，助教，研究方向：财务管理。
它山之石可以攻玉，以上就是众鼎号为大家整理的5篇《平衡计分卡学习心得》，希望可以对您的写作有一定的参考作用。
